Карьерный рост и проблемы управления

Путь от подчинённого в руководители сопряжён с рядом проблем. Подъем еще на одну ступень управления вызывает турбулентность в адаптации. Трудно из-за необходимости внутренних преобразований и изменения стратегии поведения. В процессе можно наделать кучу ошибок и хорошо, если рядом окажется человек способный дать правильный совет.

Отвлекусь. Я замечал, что многие люди к росту просто не приспособлены. Странно, но не все рвутся в руководители. Под предлогом отсутствия каких-то знаний не выдвигают себя на должность повыше и даже отказываются от сделанного предложения. Есть противоположный сценарий, когда неспособный к этому человек стремится к власти через плохие и странные поступки. Что с ними происходит и насколько они справляются лично мне узнать не посчастливилось. Безусловно, есть небольшая доля людей у которых к этому дар и как бы тяжело им не было, они этого не показывают и успешно решают проблемы. Надеюсь, что среди читателей есть такие люди. Я вас бесконечно уважаю, ценю и рад что вы у нас есть.

Теперь немного о проблемах и их решениях из моего опыта.

1. Трудности молодого руководителя в старом коллективе.

Управление нового человека над устоявшимся и возрастным коллективом сопряжено с одноимёнными сложностями. Нового, на порядок моложе руководителя никто ни во что не ставит. Сотрудники не хотели менять трудовые привычки: уходили посреди рабочего дня, применяли доисторические методы в работе, не вникали в новые процессы и не утруждали себя дополнительной нагрузкой. Добавлю, что уволить я никого не мог. Что помогло мне переломить ситуацию? Вот несколько правил:

А. Придерживаться своей линии. На это счет есть поговорка «вода камень точит». Даже старые сотрудники постепенно начнут перестраиваться. Так, в какой-то момент в отделе стали оставаться до конца рабочего дня не 1 сотрудник, а почти все. Да, кто-то обязательно отпрашивался, но в целом победа. К слову, до этого даже не отпрашивались, а просто уходили;

Б. Уволить кого-то. Этого я сделать не мог. Это была районная больница и новых специалистов брать было не откуда. Поэтому я убрал старого, коммуникабельного и потому всеми любимого, но нерадивого поставщика. Мне во многом повезло, мой руководитель тоже пришёл не так давно и проявить свою "коммуникабельность" поставщику не удалось. Всколыхнулась вся больница. Пришлось настраивать работу с новым поставщиком услуг и перестраивать не только работу своего отделения, но и всех остальных;

В. Найти своего человека в отделе. Лучше всего перестройка работает, если она исходит изнутри, как бы естественным путем. Поэтому важно найти своего человека и через него нести новое понимание в массы. В один миг ситуацию это не поменяло, но постепенно успокоились даже самые неугомонные;

Г. Личное общение. Пожалуй, самый действенный способ из всех. Вместе все возмущаются, но по отдельности это делать сложнее. Простые, короткие разговоры на отвлечённые темы сближают и сопротивление ослабевает. Магия горячей чашки и пироженки работает успокаивающе и спорить с этими атрибутами в руках практически невозможно;

Д. Прозрачность. Новая информация должна исходить от вас. Делиться ей строго обязательно. Понимание того, что происходит, какие проблемы появились и какие решения приняты решает массу проблем и укрепляет авторитет руководителя. Но важно чтобы решения уже были приняты. Иначе эффект будет пагубным.

2. Трудности нового роста.

Тоже ситуация из личного опыта. Оказалось, что руководить процессом, когда у тебя руководители в подчинении это совсем не то, что руководить напрямую специалистами. Первые ошибки не заставили себя долго ждать. Ошибки такие:

А. Продолжал работать напрямую подрывая авторитет руководителя. В итоге ко мне образовалось паломничество из специалистов с жалобами на заведующего;

Б. Разделял мнение специалистов на счет методов управления заведующего и продолжал поддерживать их критику;

В. Боялся, что не справлюсь с заведующими и стремился подкрепить свой авторитет у специалистов.

Теперь о том, что делал чтобы наладить нормальную работу:

А. Все коммуникации со специалистами прекратил. Все шло только через заведующих. Поток жалоб прекратился, к заведующему привыкли и его оперативное управление на месте начало работать как надо;

Б. Перестал критиковать методы заведующих. Я понял, что люди, как и методы все разные и надо или дать им управлять теми инструментами какими они привыкли или убирать их совсем. Я решил, что это вызов и оставил их. Потом кстати, я осознал, что не стоит брать сотрудников с которыми вым тяжело взаимодействовать. Это создает дополнительные ненужные барьеры в работе и снижают ее качество. Вы теряете силы в коммуникациях с ними, а должно быть наоборот;

В. Прислушивался к мнению. Несмотря на всю любовь к своим специалистам (я сам принимал их на работу и обучал) они стали меня бояться. Поэтому коммуникация по идеям и предложениям от первого лица прервалась. Пришлось слушать заведующих, учить их общаться с подчиненными и выманивать через них инициативы. Это позволило убрать много "мусорных" идей и получать только стоящие;

Г. Хвалил и поздравлял. Никогда не считал это важным, но в данном случае важно, что считают другие. Даже формальные поздравление положительно влияют на работу, укрепляют структуру организации и авторитет руководителей. Не пренебрегайте и не забывайте, что в этом деле важна публичность;

Д. Повышал только созревших сотрудников. У меня было два кандидата на рост. Одна юная, но активная, понимающая что надо делать с полуслова, всегда спешащая на помощь, знающая как себя вести. Но ее не воспринимали в роли руководителя. Вторая старше, надо было разжёвывать по несколько раз, что от нее требуется, подсказывать на какую кнопку нажать в exl и прочие возрастные нюансы, требующие внимания. Но у нее был практический опыт и ей удавалось держать под контролем отдел. Остановился на ней и это было правильное решение. Когда начинался отпуск, молодой сотрудник подменял опытного и мне приходилось выходить в поле и напоминать специалистам причинно-следственные связи;

Е. Стал меньше использовать метафоры. Даже точные инструкции проходят через призму опыта, восприятие каждого отдельного человека и на выходе такие "инструкции" не всегда дают нужный результат. Эффект сломанного телефона. Поэтому, если любите метафоры, как я, конечный результат вас может сильно удивить. Это приводит к переделыванию, которое никому не нравится, снижает ваш авторитет и продуктивность команды. Говорите конкретнее, что надо сделать. Плохое ТЗ – результат….

На этом пожалуй все. Проделанную работу я считаю успешной. Работы выполнялись в нереально быстрые сроки, непредвиденной смены кадров не было. Несмотря на непривычный для медицины формат работы – отсутствие льгот, зп ниже средней да еще и ГПХ - сотрудники не жаловались, что что-то не так и со слезами завершили проект.

Спасибо, что дочитали.

Надеюсь мой опыт будет вам полезен.