Надеюсь, все видели мой прыжок? Ибо я отказываюсь это повторять!

Или вторая часть истории про девочку гуманитария, которая очень хотела стать хорошим проджектом.

Привет, на связи Катя. Project-менеджер аналитического агентства Atlant Analytics. Первая часть набрала 20 лайков и я написала для вас следующую.

В прошлый раз мы пытались разобраться, как уживаться со всеми этими супер-специалистами, которые говорят с тобой на странных языках. В этой части поговорим о взаимодействии проджектов с командой .

Спустя десяток закрытых проектов и пучок поседевших волос, меня перевели в начальники: документально я стала старшим менеджером проектов, фактически — руководителем отдела. Отдела, который нужно было собрать с нуля и вырастить из него результативную команду.

В этот период я получила первый опыт проведения собеседований, оценки кандидата не только в профессиональном, но и в психологическом плане, а также первые разочарования в собственном выборе. Но об этом чуть позже.

Когда команда тщательно сформирована, оформлена по всем правилам трудового законодательства, обеспечена всеми инструментами для начала эффективной работы, приходит время первой планерки. На ней ты чувствуешь себя примерно так же, как и на первой планерке со специалистами:

На дилетантский (то есть мой в начале моего пути) взгляд задача стояла достаточно простая: вот у тебя 100500 проектов, вот 3 человека. Раздели их поровну между всеми и наблюдай, тыжначальник. Спойлер: такой подход не взлетит. От тебя, как от руководителя, потребуется приложить максимум усилий, чтобы все жили долго и счастливо, и не умерли в один день от перегрузки и выгорания.

Когда ты взаимодействуешь с другими людьми (не важно, управляешь ими или работаешь на одном уровне подчинения), всегда будет возникать ситуация, что твои ожидания от их работы — это только твои ожидания. Например, ты очень ответственный человек, тебе сказали заполнять табличку каждый день в 8:47 утра, ты и заполняешь, изо дня в день, и в дождь, и в снег, и в срыв дедлайнов. А другой заполняет ее в 8:48, и ты разочаровываешься, потому что ждешь, что все будут делать в точности, как ты. У разных людей разные уровни самоорганизации, тайм-менеджмента, сознательности и ответственности, которые могут никак не влиять на конечный положительный результат проекта.

Не навязывать свои убеждения и общие принципы работы в повседневной деятельности команды.

Следование этому принципу позволит сохранить хороший такой клубок нервов и распределять свою энергию более разумно.

Важно понимать, что это справедливо только в том случае, если не страдает конечный результат работ, т.е. клиент все еще пишет хвалебные сообщения, диаграмма Ганта не светится красным, а бюджет не устраивает кассовый разрыв компании. Если в компании есть обязательные жёсткие инструкции, или такая работа менеджеров не приносит плоды — стоит обсудить данные моменты с коллективом и указать на необходимость вести проектную деятельность по определенным правилам.

И уже здесь можно наткнуться на следующую проблему — менеджеры игнорируют указания что-то сделать или сделать это именно таким способом. Простыми словами “не слушаются”. Зачастую это происходит из-за нескольких факторов. К примеру, команда не понимает, к чему мы идем, не видит глобальной цели во всей своей деятельности. Вот и получается, что мы работаем каждый день просто чтобы работать, не принося измеримых результатов.

Необходимо регулярно обсуждать с командой не только текущие, но и стратегические цели компании.

Это совсем не значит, что нужно раз в неделю собираться в Zoom наряженными в строгие костюмы и смотреть на скучные формы финансового моделирования. Стратегию вполне можно разъяснить в достаточно простом формате, главное, чтобы она была понятна всем. Кроме того, очень важно пояснять, для чего мы совершаем конкретные действия и что может произойти, если они не будут выполнены. Звучит очень скучно, согласна. Подберите оптимальный для себя формат таких встреч, и вас перестанет это напрягать.

Есть еще один фактор невыполнения поставленных задач — перегрузка команды или отдельных ее участников. Околопроектная или внепроектная деятельность, которая накладывает на рабочий день заклятие незримого расширения, однозначно будет встречена сопротивлением.

Отслеживай загрузку сотрудников. Это позволяет сделать работу более эффективной.

Занятость менеджеров можно фиксировать разными способами: использовать CRM-систему, настроенную конкретно под ваш отдел, завести гугл-табличку с трехэтажными формулами, в конце концов, записывать все на листочке. Если сверху прилетает дополнительная задача, мы всегда сможем принять правильное решение, кому из менеджеров ее перенаправить.

Но что делать, если все менеджеры забиты под завязку, а задача ASAP-ная? Тогда придется поработать по специальности и сделать все самому.

К сожалению, бывает так, что не помогает ничего. Менеджер активно сопротивляется всему, что ты говоришь или просишь выполнить. На фоне этого начинаются конфликты и проблемы с клиентами. И вот, ты уже консультируешься с несколькими HR, коучами. Потому что исключение менеджера из команды прямо сейчас — приведет к полнейшему краху всего, что ты старательно налаживала. Изо дня в день на протяжении нескольких месяцев человек получает новый шанс на исправление ситуации. В итоге становится понятно, что вы не подходите друг другу по вайбу (прости Господи) и команда с этим человеком не сложится.

Не бойтесь расставаться с теми членами команды, с кем вам не по пути.

Должна отметить, что, руководствуясь этим принципом, нельзя скатываться в субъективность. “Он мне не нравится” — такой себе аргумент, чтобы запросто попрощаться с человеком. Должны быть весомые доказательства того, что сотрудник отрицательно влияет на качество работы отдела или компании.

Ни для кого не секрет, что все мы люди (да-да, даже project-managerы), и у нас время от времени возникают сложности различного характера. И вполне логично, что когда такая проблема занимает весь твой мозг, результативность работы может резко снижаться.

Хороший руководитель должен быть внимателен к менеджерам, и если замечает какие-то негативные изменения...

Проводить периодические разговоры “по душам” с каждым членом команды.

Во время таких встреч один на один можно узнать то, что сотрудник не озвучивал на общих планерках, оценить общее настроение, предложить помощь. Иногда можно выявить неочевидные причины снижения мотивации к работе. Когда негативные действия по отношению к сотруднику в прошлом, нашли отражение во всей его работе спустя большой промежуток времени.

И вот ты смотришь на себя, на команду спустя какое-то время, все чинно и благородно. В чатах с клиентами царит взаимопонимание. Никто не работает 25 часов в сутки. Все с удовольствием участвуют в развитии компании и живут общей целью, но как-то все…неправдоподобно звучит. Не так ли?

Чтобы достичь такого уровня развития команды и себя, как руководителя, нужно потратить много времени и усилий на прокачку различных навыков. Быть в ресурсе, в моменте и где-то там еще.

Я нахожусь только в середине этого пути. Но уверена, что мой опыт будет полезен тем, кто только вступает на эту дорожку вместе со своей новой командой.

На этой приятной ноте я закончу. Если у вас есть вопросы, то вы можете их задать мне в комментариях. До связи :)