Виктор Гор: «Чем больше достижений, тем выше вера в себя»

Бить рекорды, бросать самому себе вызовы и браться за что-то новое на спор – в страсти к авантюрам Виктору Гору не отказать. Известный ресторатор открыл 120 заведений по всему миру, запустил популярную сеть Black Star Burger и создал собственный уникальный проект, позволяющий владельцам любого бизнеса улучшить качество работы сотрудников и ощутимо повысить прибыль. На пути к успеху ему всегда помогает непоколебимая вера в себя и уверенность в том, что нет ничего невозможного.

– Мне предложили взять на себя управление самым известным в стране клубом авторской песни «Гнездо глухаря», который существовал уже около десяти лет, но в последние годы не приносил прибыль. Хозяева планировали его закрывать. Что они только не пробовали делать: несколько раз меняли управляющих, политику заведения, персонал, но ничего не помогало. Тогда одни мои знакомые посоветовали руководству связаться со мной. Я на тот момент ещё не имел опыта ресторатора, так, управлял небольшим заведением в Волгодонске около года, я это даже не считаю. У меня была вообще другая деятельность: свой издательский дом в Ростове-на-Дону и праздничное агентство в Москве, куда я недавно переехал.

– Недели две я изучал систему изнутри: ходил в клуб, смотрел сколько приходит людей, какие блюда и цены в меню, качество обслуживания. Таким образом у меня сложилось понимание, как буду действовать. На первом этапе нужно было систематизировать и оптимизировать все процессы, навести порядок, чтобы с одной стороны сотрудники выполняли свои элементарные обязанности, а с другой – была налажена экономика. На самом деле, там не требовалось ничего сверхъестественного. Ресторанный бизнес – системный: должна быть продуманная финансовая политика, отсутствие воровства, наличие контроля и учёта, правильные технологические карты на каждое блюдо, адекватная наценка на них и качественное обслуживание. В случае с «Гнездом глухаря» требовалось ещё грамотно выстроить маркетинг привлечения новых артистов и активизации старых, а также информирование гостей о мероприятиях. Весь этот комплекс действий показался мне вполне понятным, и мы подписали с клубом контракт на три месяца.

– Я часто рассказываю, что стал ресторатором на спор. В тот момент условие собственника было такое: на период контракта я беру их ресторан в субаренду. Но сумму он озвучил настолько большую, что я продал свою долю в издательском доме, а жена – квартиру, и даже этих денег не хватило. Я пошёл просить в долг у друзей, но люди, которые мне никогда не отказывали, на этот раз покрутили пальцем у виска, услышав, куда пойдут средства. Они называли это безумием, отговаривали, убеждали, что я ввязался в какую-то странную авантюру, где обязательно прогорю. Это меня и раззадорило. Никто не верил в мой проект, и я решил всем доказать, что смогу, и даже поспорил с одним из своих знакомых, что выведу заведение в плюс и отобью свои деньги. Так и случилось через три месяца: дела клуба пошли в гору. С тех пор прошло 19 лет, он всё ещё работает, а ведь тогда планировал закрываться. С этого проекта и началась история Gagarin Group. Я понял, что толковых управляющих компаний в Москве не так много, ниша, по сути, свободная, можно развиваться.

– Да, но у нас есть два направления: рестораны, которые открыли мы сами и те, в которых берём на себя функции управляющих.

– На период контракта, это может быть от трёх месяцев до нескольких лет. Принцип такой: мы не консультируем собственника, как надо работать, а полностью берём на себя все процессы в ресторане, в случае необходимости ставим свой персонал: поваров, официантов, бухгалтеров, маркетологов. Если же коллектив сильный сам по себе, то мы просто направляем его в нужное русло, выстраиваем рабочие процессы. Оплачиваются наши услуги из чистой прибыли заведения. Кстати, мы – первая компания, которая начинала работать исключительно за проценты, без фиксированной части.

– Зависит от изначальной задачи. Если по контракту мы обязуемся настроить все процессы и передать управление хозяевам, тогда мы заходим, делаем так, чтоб всё слажено функционировало, тренируем специалистов, а дальше налаженная система уже работает без нас. В случае, когда в заведении временно трудится наша команда, мы можем либо оставить потом её, либо помочь хозяевам подобрать новые кадры. Мы выдаём все регламенты, настроенные процессы и рекомендации, дальше задача управляющих и коллектива просто двигаться по заданному нами курсу.

– Естественно. Везде приходится искать свои подходы, подстраиваться под существующие условия. Имеет значение количество жителей в регионе, уровень их достатка, религия, особенности менталитета. Но есть и совсем необычные истории. Например, мы открывали несколько ресторанов в Якутске, и это действительно интересный опыт.

– Логистика в Якутске – это отдельная история. Несколько месяцев в году он отрезан от большой земли, потому что осенью, когда летняя навигация по реке Лене закрывается, а лёд ещё не встал, перемещаться невозможно. Если на этот период запланировано открытие ресторана, нужно закупать все продукты заранее месяца за три. Ещё, когда мы работали в этом городе, никто не возил туда разливное пиво, у каждого заведения была своя пивоварня. Это по-своему здорово, но они делали так от безысходности: расходы на транспортировку кег была в разы выше возможных доходов с продажи. И вот на моих глазах тогда случилось чуть ли не чудо: одна известная компания начала поставлять в клуб Якутска пенный напиток. Это был праздник для горожан, даже афиша висела на стене заведения. Так что везде свои нюансы, и это очень интересно.

– Много общения с разным людьми, знакомств с особенностями менталитета. Например, в регионах, где большинство жителей – мусульмане, в заведении необходимо организовать место и выделить время для молитвы. Также у них есть длинные праздники, когда никто не работает, рестораны на этот период просто закрываются.

– Нас удивила Португалия. Но я бы сказал, это был приятный шок. Там сотрудники ресторанов обедают блюдами из меню в основном зале этого заведения, а не где-нибудь в подсобке. Они считают, что должны питаться так же, как гости, в противном случае это будет ущемление их прав. И вот представляете, заходим мы с коллегами в какое-то кафе, а там все официанты, бармены и повара сидят за одним столом, обедают, пьют вино или пиво, поскольку это им тоже разрешено. Посетителей никто не обслуживает. Для нас это было, конечно, непривычно. Или вот в Америке другая специфика: своеобразные отношения между людьми. Я видел своими глазами, когда открывал там Black Star Burger, такую картину: ресторан в Лос-Анжелесе, все приветливы, дружелюбно настроены, улыбаются друг другу. Кажется, чудо, а не коллектив. А на следующий день двух человек на рабочих местах нет. Выясняется, что их уволили. Им ничего не объясняли, не поговорили, не попытались как-то выправить ситуацию, просто попрощались и всё. И такое в США сплошь и рядом.

– Они тоже иногда воспринимают это негативно. Мне, как человеку нейтральному, звонили такие внезапно уволенные сотрудники, возмущались. Но чаще у людей в подобных ситуациях нет претензий.

➔ Полный текст интервью читайте на сайте

#медиа #бизнес_опыт #Food , #HoReCa , #X10Academy , #ресторатор , #удалённыйконтрольперсонала , #эквиум , #форсайт , #foresight , #новосибирская_область , #нск #новосибирск