Как занять место ушедших ИТ-гигантов и кратно увеличить прибыль? Сегодня многие российские компании задумались о выделении своих ИТ-подразделений в отдельные компании. Это связано не только с недавно утвержденными мерами поддержки высокотехнологичной отрасли, но и с желанием вывести на рынок продукты и сервисы, изначально созданные для себя, но в которых ИТ-команда и собственник бизнеса видят рыночный потенциал.
Учитывая общий курс государства на импортозамещение, запрет использовать иностранное ПО на критической инфраструктуре с 2025 года и уход мировых ИТ-лидеров с российского рынка, эта идея становится очень заманчивой.
Истории успешного выделения ИТ-подразделений в отдельный бизнес вдохновляют и мотивируют: когда-то Amazon отделил таким образом свою ИТ-команду в самостоятельную компанию - Amazon Web Services. Команда разрабатывала инновационные облачные инструменты, чтобы оптимизировать внутренние процессы транснациональной корпорации с десятками тысяч сотрудников по всему миру. И в какой-то момент топ-менеджмент понял, что такие инструменты понадобятся не только Amazon. Выпустили облачное хранилище Simple Storage Service (S3), сервис вычислительных мощностей Elastic Compute Cloud (EC2), сервис очередей сообщений для управления промежуточным ПО Simple Queue Service (SQS), облачную базу данных SimpleDB, облачную сеть доставки контента CloudFront. На сегодняшний день Amazon Web Services занимает треть мирового рынка облачных платформ, больше, чем Microsoft Azure и Google Cloud вместе взятые.
Казалось бы, у идеи выделить ИТ-направление в отдельный бизнес одни плюсы:
- Можно опереться на проверенный опыт успешных зарубежных и российских компаний;
- В России объявили льготы для ИТ-компаний (среди которых освобождение от налога на прибыль, валютных и налоговых проверок до 31 декабря 2024 года, получение кредитов по ставке 3% и пр.);
- Можно увеличить выручку за счет диверсификации портфеля заказчиков - помимо якорного клиента начать работать со всем рынком.
Х5 Group уже объявила о запуске собственной облачной платформы Salt. Пока для решения собственных бизнес-задач, но с планами вывода платформы на открытый рынок.
Эксперты QED.Consulting знают про успешные примеры выделения ИТ-команд в отдельные бизнесы на российском рынке. Например, PROF-IT GROUP - российский цифровой промышленный интегратор, созданный в 2013 году на базе ИТ-дирекции завода УАЗ. На сегодняшний день в компании работает более 400 сотрудников, реализовано более 1000 проектов для крупнейших предприятий (Sollers, Toyota, Belgee, Щербинский лифтостроительный завод, Вертолеты России, Почта России и др.), проекты по комплексной информационной безопасности, на базе собственных продуктов созданы и успешно запущены проекты и сервисы для платных парковочных пространств в рамках направления “умный город” в Москве, Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге, Приморье и др. PROF-IT GROUP - победитель конкурсов фирмы 1С в номинации “Проект года” в категориях “Цифровая экономика и Индустрия 4.0”, а также в ежегодных конкурсах “Проект года” портала GlobalCIO..
Чем вы хуже?
Сервис готов, специалисты натренированы оказывать качественную техническую поддержку, IT-директор рвется в бой и говорит, что жаждет и готов примерить на себя роль предпринимателя… Полетели?
Погодите. Вы все знаете историю о том, как можно увлечься полетом, обладая великолепной технологией. И действительно лететь какое-то время, пока солнце не расплавит воск и летящий не рухнет в морскую пучину.
Одной технологии, даже великолепной, недостаточно.
Если вы хотите взлететь не один раз, а наладить регулярные и хорошо оплачиваемые “рейсы”, вам нужно понимать “карту местности”, как “летают” другие “самолеты”, и проверить, не собраны ли ваши “аэропорты” и “радиоточки” из кокосовых пальм и соломы, как у последователей карго-культа.
Ниже расскажем об основных ошибках вывода внутреннего продукта на рынок и поделимся мнением Евгения Сударкина, генерального директора компании PROF-IT GROUP (который до этого работал ИТ-директором Группы SOLLERS и УАЗ). По итогам 2021 года он вошел в рейтинг ИТ-лидеров профессионального сообщества GlobalCIO, и прекрасно знает, с какими сложностями сталкивается ИТ-команда, которая из внутреннего сервиса превратилась в бизнес.
Ошибки при выводе продукта на рынок
- Модная бизнес-модель вне своего контура. Помните, когда появился Uber, все стали придумывать “уберы” в разных сферах? Часто пытаются сочинить продукт не внутри своего контура (где хорошо понятны процессы и задачи), а на периферии или вовне - взять модную бизнес-модель и попытаться натянуть ее на рынок, который к этому вообще не расположен. Мы знаем о случае, когда маркетплейс пытались “натянуть” на рынок грузоперевозок и сложной строительной техники. Оказалось слишком много сущностей и локаций, которые не хотели “дружить” друг с другом - много заказчиков в одном регионе, а исполнители - в другом, на один товар повышенный спрос, другой - никому не нужен. Волшебства не произошло.
Не думайте, что модная бизнес-модель магическим образом поможет на незнакомом рынке. Лучше возьмите налаженный внутренний сервис, которым довольны коллеги-заказчики, упакуйте его и предлагайте людям с аналогичной “болью”.
Например, “МегаФон” так автоматизировал и оптимизировал работу внутренних юристов, что стал предлагать их услуги рынку по крайне соблазнительным почасовым ставкам. И да, этими услугами пользовались в других телекоммуникационных компаниях. После “МегаФон” продолжил развивать сервисы для автоматизации работы не только юристов, но и других сотрудников бэк-офиса.
- Техническое описание продукта/сервиса. Часто люди, обладающие прекрасными технологическими навыками, не могут объяснить простыми словами, кому и для чего нужен продукт. Они описывают сервис техническими терминами, не проводят кастдев-интервью, не выявляют реальную “боль” или дискомфорт заказчиков. В итоге, на рынок попадает очередная CRM-система с общим описанием, из которого невозможно понять, какие именно задачи заказчиков она решает и чем лучше других вариантов.
- Слишком узкий рынок. Допустим, вы в крупном банке сделали супер-крутую систему информационной безопасности. Вас ни разу не взломали (хотя пытались), и вы решили, что такое решение точно захотят приобрести другие компании. Однако можете столкнуться с тем, что мелкие банки не смогут потянуть ценник (да и таких задач, как у вашего крупного банка у них нет), у других компаний нет такого количества угроз и сложностей, как у банка, а другие крупные банки вряд ли захотят пользоваться продуктом конкурента.
- Размытые формулировки в описании сервиса. Если вы невнятно описали то, что продаете, вы получите много желающих купить, но… не ваш продукт. Во все ваши округлые и абстрактные формулировки, читатели вложат свои смыслы (мечты и надежды). Ваши клиенты, партнеры, сотрудники и службы продаж поймут вас неверно, и чем дальше, тем более размытым будет ваше предложение.
Один холдинг нанял digital-агентство для упаковки и продвижения маркетплейса для подбора подрядчиков для строительства сложных цехов из кирпичей, но так абстрактно описал его, что вместо B2B-заказчиков для сложных промышленных проектов стал получать заявки от физических лиц (которые еще и скидки требовали, ссылаясь на предложения на Авито).
- Отсутствие конкурентного анализа и некорректная цена. Иногда долго и старательно “пилят” сложный продукт, с большим количеством фич, тратят миллионы на разработку. И когда появляется первый заказчик, пытаются продать ему продукт или сервис за цену, привязанную к сумме инвестиций. Потратили 50 миллионов рублей на разработку? Давайте хотя бы 30% отобьем.
Некорректно устанавливать цену, опираясь на свои расходы. Важно ориентироваться на ценность решения для заказчика, анализировать реальный запрос, какие проблемы хочет закрыть заказчик, какие фичи он действительно покупает для этого. Да, у вашего продукта может быть 200 фич. Но если клиенту нужны три фичи, а не 200, его остановит ваша цена в ХХХ за 200 фич. Или он не захочет покупать на 197 фич больше, чем ему требуется (всегда будет ощущение, что он переплачивает). Клиент продолжит искать решение и найдет его у вашего конкурента, который согласится “запилить” искомые три фичи на уже имеющейся платформе за 10% от вашей суммы в ХХХ. Да, это решение может быть не таким красивым, как ваше, но оно решит задачу, даже две, если дополнительно посчитать задачу “купить по оптимальной цене”.
Бывший внутренний клиент тоже поменяет к вам отношение: раньше вы были частью команды и “цену” ваших услуг было сложно посчитать. Теперь же вас будут сравнивать с другими рыночными решениями и выбирать из различных предложений, в том числе в формате тендера.
“Когда я был ИТ-директором компании, мы достаточно быстро находили общий язык с внутренним заказчиком. Но когда мы стали внешней ИТ-компанией, к нашим ценам стали относиться более трепетно, как к отдельной строчке затрат на услуги (а не как к расходу, “размазанному” по ФОТ). Цены постоянно пытались проверить на целесообразность. И когда тебя начинают воспринимать как внешнего интегратора и “тендерить”, это важный стимулирующий момент, который заставляет тебя проверить, не высока ли цена, и что происходит у конкурентов”, комментирует Евгений Сударкин.
- Не исследован спрос. ИТ-команда делала продукт, ориентируясь на пожелания одного заказчика. Можно потратить много лет на создание “идеальной версии”, “бесшовных интеграций” и “комплексных решений”, а потом выйти на рынок и обнаружить, что у разных заказчиков - разные потребности.
“Изначально мы вышли на рынок с очень широкой палитрой сервисов. Из них остались только большие проекты на 1С по цифровой трансформации для промышленных предприятий и продукты по управлению жизненным циклом изделия (PLM). Остальной веер кастомных решений для внутреннего заказчика не нашел спроса на рынке. Потом мы стали подходить более осознанно, не прыгали по клиентским сегментам. Стали исходить из того, что нашему клиенту необходимо, например сделали коробочный продукт MES (manufacturing execution system), систему управления производственными процессами на предприятии.”, добавляет Евгений Сударкин.
- Не сформирована команда с сильными бизнес-компетенциями и умением продавать. Раньше у команды не было задачи продавать свои услуги - она работали на внутреннего заказчика. Предлагая продукт новым заказчикам, необходимо не просто хорошо продавать, а хорошо продавать сложные B2B-решения.
“Сначала я обзвонил знакомых ИТ-директоров в других промышленных компаниях и рассказал о наших услугах. Потом мы взяли коммерческого директора и в пух и прах разбились о первого клиента, так как у нас полностью отсутствовали процессы пресейла, подготовки предложений. Оказалось, что есть целый ворох работ и компетенций, которые нельзя было просто взять из ИТ-дирекции, там этого просто нет”, говорит Евгений Сударкин.
Нанять менеджера по продажам с “большой телефонной книжкой” тоже не выход. Ведь такой менеджер должен уметь выстраивать и системно работать по воронке продаж, внедрять лучшие практики, типа Solution Selling и Customer Success, анализировать сделки по модели PPVVC, оркестрировать сделки внутри клиента и много чего еще, про что мы рассказываем на тренингах и курсах.
“Если говорить о том, чтобы я сделал по-другому, то я бы более активно и агрессивно инвестировал в команду. Очень мешало мышление cost-центра, в которое заложена парадигма экономии затрат. В бизнесе иная стратегия: ты выбираешь, куда тебе инвестировать, чтобы был результат. Команда и экспертиза – это основное в бизнесе, особенно в интеллектуальном”, дополняет Евгений Сударкин.
- Неправильно выбранный партнер. Допустим, вы понимаете, что сила вашей команды - не в умении продавать или вообще общаться с живыми людьми. Они прекрасные специалисты, но “технари”. Почему бы просто не договориться о продаже вашего сервиса партнером?
Идея рабочая, однако важно выбрать правильного партнера. Часто люди подпадают под гипноз больших чеков и имен крупных клиентов, про которых рассказывает партнер. Но нужно смотреть на то, умеет ли партнер продавать решения, на которые еще нет спроса, где спрос необходимо сформировать. Если партнер классно продает простые решения типа антивируса, это не означает, что он сможет так же успешно продавать что-то более сложное, типа сервисов по информационной безопасности. Необходимо выбирать партнера не по выручке, а по наличию системы проактивной генерации спроса.
Успешный вывод продукта на рынок - это бизнес-задача. Трансформация из дирекции по ИТ в работающую бизнес-модель может занять несколько лет. Невозможно в один день “перепрошить” сотрудников и превратить их в предпринимателей. Но с чего-то начинать нужно. Предлагаем, как минимум, проанализировать свой продукт по вопроснику.
Вопросник:
- Востребован ли продукт рынком? Или востребованы какие-то конкретные функции и фичи? Какие?
- Кто конкурирует с вашим продуктом? (включите в анализ тех, кто может относительно оперативно предложить схожее решение с вашим или решающее те же задачи) Какие цены и условия у ваших конкурентов?
- На чем основано ваше ценообразование? Как это соотносится с ценами конкурентов? Какие вы можете предложить варианты покупателям?
- Как звучит описание вашего продукта/услуги? Понятно ли оно вашим заказчикам, подрядчикам, партнерам? Вашим сотрудникам (маркетологу, менеджеру по продажам)?
- Как (и кем) я “закрою” компетенции по маркетингу и продажам?
Если в результате анализа вы поймете, что потребность и “боль” существуют, но ваш продукт по каким-то причинам ее не закрывает, подумайте о том, чтобы остановить разработку своего продукта и стать технологическим партнером для компании-разработчика схожего продукта. Технологическое партнерство может ускорить “строительство” инфраструктуры и отладку процессов, и позволит вам быстрее запустить регулярные “рейсы”.
Если есть потребность, технология и IT-команда, здорово! Усиливайте команду людьми с компетенциями по B2B-маркетингу и продажам, привлекайте экспертов. Вы ведь помните, что солнце расплавило воск крыльев только Икара (из-за грубейших ошибок использования технологии), а Дедал сумел не только улететь с острова Крит, но и создать еще много удивительных вещей и стать начальником дедалидов, рода афинских художников.
Поэтому изучайте “небо”, стройте “аэропорты”, регулярно информируйте “пассажиров” о возможностях, и… попутного ветра!