Типы корпоративной культуры. Какая "царит" в вашей компании?
Рискую навлечь гнев консультантов по корпоративной культуре и внутрикомов всех мастей, но, возможно, он это поможет сэкономить деньги руководителям бизнеса, которые задумываются о внедрении в компании корпоративной культуры.
Итак, компании и их корпоративная культура.
Первый и самый распространённый тип — компании, в которых есть официально принята чёткая, понятная, красиво сформулированная за большие деньги корпоративные культура. Но все, что она делает — лежит где-то в папке с надписью «Корпоративная культура», а в самой компании процветают двойные стандарты.
Второй тип компаний (чаще есть малом бизнесе или бутиковых компаниях) — никакой закреплённой корпоративной культуры нет, но у сотрудников есть комплекс осознаваемых и неосознаваемых моделей поведения, то есть на самом деле корпоративная культура есть, и корпоративная культура есть всегда.
И очень редкий, практически не существующий, третий тип, где есть официально сформулированная КК, и она работает.
Так получается потому, что внутри каждой компании, любого масштаба есть сценарий собственника или лица управляющего компанией — лидера. Здесь есть нюанс: лидер может быть скрыт и неофициальный. Вот тут и возникает много путаницы. Этот сценарий и есть корпоративная культура компании.
Управление иерархично по своей структуре, а сама структура прошита человеческими инстинктами. Это наша база, старейший способ выживать как виду в природе, и мы не можем её убрать. У нас всё равно будет иерархичная модель, и мы будем принимать для себя за правило сценарий, который нам даёт лидер, тот человек, за кем идут люди. Его правила, его поведение, ценности, убеждения — лягут в основу корпоративной культуры.
Поэтому как сделать так, чтобы внедрить корпоративную культуру в компании, но не оказаться в числе компаний первого типа?
Как правило речь заходит о корпоративной культуре в результате возникновения желания руководителя создать стандарты, установки и ценности и таким образом повысить эффективность работы и лояльность клиентов. В общем, построить регулярный менеджмент. Но если лидер хочет сделать это чужими руками, просто заплатив деньги, так не получится. Это будут бесполезно потраченные время и деньги на методистов и консультантов. Снизу это не выстроить, если в этом процессе не участвует ЛПР, если мы не учитываем его особенности, его ценности, его миссию. Поэтому создание корпоративной культуры — это большая работа лидера с самим собой. С тем, чтобы он хотел видеть, что он будет внедрять, и, главное, чему будет сам следовать.
Как провести эту работу? Задать лидеру вопросы. Для чего ему это нужно? Чего он хочет? Что будет, если этого не будет? Куда ты идешь? А что будет, если у тебя всего этого не будет? Для чего бОльшего ты это делаешь?
Так вскроется потребность и ценности лидера , появится мотивация этим заниматься, меняться самому и менять компанию. Есть другое решение для собственника — взять в найм человека на должность руководителя, который будет соответствовать всем необходимым параметрам, а самому устраниться от управления. Это тоже непростой вариант. Есть нюансы.
Как нанять не копию себя в области ценностей? Второй вопрос: как отдать полномочия и не влезать в управление? И это тоже работа собственника с самим собой.
Если такой вариант — не вариант, что делать? Выявить истинные ценности лидера (смотри предыдущий абзац). Закрепить формально то, как есть сейчас — именно это будет рабочая история. Сформулировать то, чего хотим, к чему стремимся и на что у нас есть ресурсы и возможности, и запланировать эти изменения в зоне ближайшего развития. Описать идеальную картину — это будет зона дальнейшего развития и идти к этому вместе, с лидером во главе, на каждом шаге сверяясь с направлением.