Зачем мы разделили компанию на две, и что из этого вышло?

В 2015-2016 году MST — digital-агентство бутикового типа перестала расти.

В тот период мы работали не над количеством новых клиентов, а над развитием текущих. Это были крупные бренды, для которых мы были выделенным ресурсом, фактически партнером, интегрированным в большое количество бизнес-процессов.

Нашей стратегией было делать максимум услуг для небольшого количества клиентов, подстраиваясь индивидуально под каждого.

При такой стратегии мы оказывали клиентам не только рекламные услуги, но и любую разработку, и продакшн, связанный с этим. С одной стороны — это стабильно, c другой — тормозило наш рост. Из-за этого мы тратили чересчур много ресурсов на выход на новых клиентов, их привлечение стало слишком дорогим, стандартизировать услуги не получалось.

Рост компании остановился на команде 50-60 человек при соответствующем обороте. На одной из конференций я услышал идею, что проблема не только в нашей стратегии, что в этом бизнесе 50-60 человек является организационным барьером, что многие не могут перепрыгнуть на следующий уровень, потому что он требует другой организации бизнеса.

Одним из способов решения проблемы, назвали разделение компании на бизнес-юниты, каждый из которых будет расти и развиваться независимо. То есть разделившись, например, на 3-4 юнита, можно продолжить рост в 3-4 раза.

Мы начали реализовать эту идею, разделив компанию для начало на три юнита: разработка, рекламы, дизайн. Чуть позже разработку мы разделили ещё на два юнита: мобайл и веб.

Сначала мы делились производственно, но потом и бизнесово — возникали разные бизнес-модели и впоследствии разные стратегии продаж у разных юнитов. В итоге у нас возникли 2 разных отдела продаж: один продавал рекламу, другой продакшн. Мы продолжили рост, и за пару лет выросли вдвое.

В 2019 году для меня стало очевидно, что два принципиально разных бизнеса — реклама и разработка не могут жить и развиваться в одной компании.

У нас не пересекались клиенты и почти не пересекались сотрудники. Два разных бизнеса мешали друг другу тем, что существовали под одним брендом MST со странным позиционированием: «Агентство-интегратор для технологических компаний».

Разделить компанию на две было делом техники:

Мы успели провести консультации по бренду до ковида, решив оставить его рекламе. А потом пандемия. Процесс разделения заморозили почти на 2 года. Мы не понимали, как пандемия глобально повлияет на этот процесс.

За этот период я совершил одну большую ошибку, объединив отделы продаж, тем самым испортив ситуацию в 2021 году. За этот неудачный, с точки зрения бизнеса и процессов год мы откатились до уровня 2019 года.

Осознав это, я перезапустил процесс разделения компании в 2022 году. От намеченной цели не отступил, несмотря на непростые внешние обстоятельства.

Весь 2022 мы работали двумя разными компаниями — MST и intelsy, c разными директорами, разными командами топ-менеджеров, разными стратегиями, разными клиентами, общего у нас не осталось ничего, кроме собственников.

Итог — IT-компания Intelsy выросла вдвое и похоже вырастет еще вдвое в 2023 году, первый квартал года это пока подтверждает. MST выросло в полтора раза и пока показывает двукратный рост в 2023 году.

Рефлексируя пережитый опыт, я для себя отметил, что фокус - очень важно. И в позиционировании, и в бизнес модели, и в ценностях. Нужно всегда сосредотачиваться на главном. Правильно говорят, если ты эксперт во всем, значит ты ничего не умеешь.

Чтобы не терять позиции и расти дальше нельзя бояться принимать сложные решения. Отсекайте все ненужное.Как это сделал я, разделив одну крутую компанию, на 2, которые сегодня стали еще круче.

P.s.: подписывайтесь на наш телеграм канал, там мы рассказываем много больше интересного про внутреннюю жизнь и наш опыт.