Не прибылью единой: как ресторанный бизнес создаёт ценность для потребителя в условиях кризиса

Обычно можно услышать, что цель любого бизнеса – получение и постоянное увеличение прибыли. Это правда, но если отсутствует «сверхцель», которая наполняет ваш бизнес-проект смыслом и делает клиентский сервис особенным, темпы роста прибыли начнут замедляться. Целью бизнес-проекта бара Goodson в Зеленограде*, сооснователем которого является наш спикер Евгений, и по сей день остаётся «научить Зеленоград пить». Что это значит? Почему даже Москва на десятилетия отстаёт от Европы по уровню сервиса в общепите? И что нужно делать управленцам, чтобы улучшить свой бизнес и не потерять позиции в условиях кризиса? Обо всём в этой статье.

*Зеленоград – десятый округ Москвы, располагающийся в 37 километрах к Северо-Западу от центра столицы.

Ещё до открытия бара под брендом Goodson работал барбершоп, основателем которого был арт-директор бара Сергей (среди своих его называют Художником). Он вместе с ещё одним учредителем Вадимом открыл мужскую парикмахерскую: небольшая минималистично оформленная комната, в которой было всего три кресла. Славилась она определённой атмосферой: главное не скилл барберов, а эмоции, которые получал клиент в процессе.

«Спустя несколько стрижек клиент понимал, что приходит не за стрижкой, а за коммуникацией с барбером, цель которого сделать так, чтобы клиент остался доволен сервисом. Была непринуждённая обстановка: ты заходишь туда первый раз, а они уже как будто твои кореша. Со мной было точно также, мы так и познакомились».

(здесь и далее по тексту – цитаты Евгения, сооснователя Goodson)

Так, в барбершопе уже сформировалось коммьюнити клиентов, половина из которых были друзьями, а другая половина стала друзьями. Основатели поняли, что этому коммьюнити нужно где-то собираться. Они начали организовывать свои вечеринки: находили площадки в Зеленограде, арендовали на ночь, доставали алкоголь, нанимали кейтеринг и диджеев. В итоге поняли, что точно нужно открыть собственное место. Этот проект создавался под определённое сообщество, которое было уже сформировано, хотя теперь в бар может зайти совершенно любой человек. Так, Художник, Евгений и Вадим за три месяца обсудили концепцию бара, наладили организацию, а в августе 2016 уже отработали первую смену.

Когда Художник и Вадим поняли, что надо сделать заведение для своих, задумались, чем его наполнить. Они спросили Евгения: «чем же?».

Ваша покорная слуга решила испытать на себе уникальное торговое предложение мира Goodson и заметила, что барная карта сейчас заметно меньше меню с едой. Не размывает ли это изначальное позиционирование бара, которое акцентирует внимание на уникальных коктейлях и хочет научить зеленоградцев пить?

«Да, так и есть, еды стало больше. Мы на старте подключили отвечать за кухню нашего товарища, сейчас он шеф московского холдинга ресторанов, у него было ТЗ: сделать сопроводительную кухню для коктейльного бара. Мы контролировали барную карту, но потом появился запрос сделать то же самое и с едой, потому что оказалось, что и есть в Зеленограде негде. Мы не планировали этим заниматься, но спрос рождает предложение. Начали работать над кухней, даже сейчас мы вынуждены “бороться” со спросом на кухню, ведь она не рассчитана на такой поток людей. Мы работаем над технологиями, упрощаем производство, чтобы оно было менее ёмким и более продуктивным. Оптимизируется и пространство заведения: сделали некоторые посадочные места как в бистро, чтобы люди могли быстро поесть и уйти. Так мы увеличили частоту посещаемости. На самом деле, бар – это всегда сочетание еды и напитков. Наш концепт – американский коктейльный бар, но каждый день это разный формат, сегодня мы бистро, завтра мы бар, послезавтра мы кафе. Нам главное, чтобы хватало продукта в ответ на спрос, который поступает».

Несмотря на то что Зеленоград является округом Москвы, это один большой спальный район с густыми лесами и парковыми зонами прямо в черте города. Самое важное стратегическое преимущество Зеленограда в том, что он «пустой». Что бы тут ни открыли, это будет востребовано, ведь людям тут «нечего делать».

«Я из-за этого и поехал работать в Москву, потому что был сильно угнетён этой обстановкой: пойти здесь некуда. Самая большая проблема Зеленограда в том, что это локальный спальный район, поэтому открыться в любом доме – будет обречено на провал. Даже если открыться в очень густо населённом спальнике, это может быть провал, если не учитывать особенности его жителей. У нас по сути одна центральная улица, где будет преимущество, но бюджет из-за аренды сильно раздуется».

Ресторанный бизнес – это про сервис и гостеприимство. Европа отличается тем, что там работают над содержанием и качеством обслуживания, а внешнее обрамление уже на втором месте. В Москве стремятся сделать эффектно, но не эффективно.

«В Европе это культура, там работают больше над содержимым, делая совершенно простым что-то внешне. Главное, чтобы было вкусно, возможно, инновационно. У них нет пижонства, нет ничего напоказ. Интерьер – это очень важно, но он должен идти в купе с содержанием. Это и персонал, и то, как он говорит и одевается, что и как он продаёт. Там может быть совершенно простой визуал, кресла, которые принесли из дома, тебя встречают, твоему псу приносят поилку, и если хочешь посидеть один, чтобы тебя не трогали, они всё это понимают. У них в первую очередь забота о тебе, а не о своей репутации».

Российский ресторанный бизнес отличается отсутствием серьёзного отношения к работе обслуживающего персонала: нет полноценного обучения гостеприимству. В Европе новичков обучают тому, как работает механизм обслуживания в заведении: у человека появляется должность, на которой можно работать где угодно, если есть знание английского языка.

Другая частая ошибка управляющих ресторанным делом — отсутствие понимания того, что это целая наука, и вера в то, что если есть деньги и площадка, можно открыть хорошо работающий бизнес. Одного желания и денег мало — должна быть цель, иначе будет просто ресторан, который долго продержался. Это приводит к наводнению рынка пустышками с одинаковым меню и отсутствием уникальной концепции. Необходимо собирать данные и статистику по местам, где можно открыться, анализировать локальную обстановку. Это требует комплексного мышления. Нельзя забывать и про анализ спроса и потребительских предпочтений.

«Что бы ты ни дал, на твой продукт найдётся потребитель, а если ты ещё оценил спрос, то тебя ждёт успех. Если мы говорим про консервативность нашего населения, есть рестораны около европейской кухни и русской, и первых больше в Москве; если мы отдаляемся от неё, вторых становится больше. Но это не говорит о том, что нам кто-то мешает подать холодный свекольник интересно. Здесь уже работает оригинальность».

Стоит ожидать, что новый кризис будет ещё жёстче всех трудностей, которые пережил ресторанный бизнес за последние два года. У людей станет меньше денег, поэтому можно предвидеть падение посещаемости ресторанов. Недавнее повышение цен — «спекуляция», ведь многие заведения торговали тем, что закупили ранее по старым ценам. Повышать цены, зная, что люди стали менее платёжеспособны, не решение проблемы.

«С самого начала нового кризиса мы себе пообещали, что не поднимем цены. В моментах, например, на крепкий алкоголь, сложно не поднять цены, он стал вдвое дороже. Мы подняли не вдвое, но подняли. Мы начали работать с меню: там, где идут дорогие продукты, чтобы не повышать цену, мы чуть снизили граммовку. Это визуально не заметно, зато не повысили цену. Либо мы делаем новый продукт с низкими костами, демпингуя (умышленное занижение цен, способ конкурентной борьбы на рынке — прим. редакции). То, что у нас стоило 500, сейчас продаём за 450 рублей. Народ находится в шоке, ему нужна отдушина, если повысить цену, и они лишатся возможности сходить с друзьями в бар, это будет конец. Я думаю, что если все отнесутся по-человечески, с пониманием к потребителю: всеми силами дадут продукт за деньги, которые он готов заплатить, то колоссального спада не будет… мне бы хотелось на это надеяться».

С начала кризиса ситуация в заведении была нестабильная, но потом бар устанавливал «рекорд за рекордом», и Евгению хочется верить, что это из-за тех мер, которые они предприняли.

«Мы полностью заменили ассортимент и меню коктейлей: сделали коктейли на водке, коньяке и на русском джине. При этом качество не упало, родилось несколько новых идей, все гости довольны, никто не заметил, что из коктейлей пропал импорт. А ценник снизился, потому что делаем на отечественном производителе. То же и с кухней: закрылся Macdonald`s, наши авторские бургеры, красивые, сложносоставные, с инновационным авторским соусом, стоят 500 рублей, могут занять освободившуюся нишу (мы можем сделать дешёвые бургеры, которые могут стать альтернативой Macdonald`s, только с домашними ингредиентами крутого качества). Мы так будем двигаться, даже когда кризис закончится».

Кейс бара Goodson – удачный пример антихрупкости бизнес-проекта. Это возможно, когда организация ставит перед собой сверхзадачу и придерживается принципов партнёрского маркетинга. В этом случае компания подстраивается под жизнь клиента и старается удовлетворить истинные, актуальные потребности человека, обслуживает его так, чтобы он не хотел уйти. Евгений считает, что если поместить Goodson в условия рынка Большой Москвы прямо сейчас, то бар не только выдержал бы конкуренцию, но и влился бы в поток: изменилось бы только то, что пришлось бы нанять больше сотрудников. В Goodson уже несколько раз проводили такой формат мероприятий, как гест-бартендинг: из одного известного бара приезжают бармены в другой менее известный бар (прим. редакции). Каждый раз гости оставались поражены уровнем Goodson.Так, эти принципы позволяют создавать ценность для потребителя, когда он готов платить деньги за функциональные и эмоциональные выгоды товара или услуги. Тогда ваше заведение сможет остаться конкурентоспособным даже в условиях кризиса.