Взял менеджера и перестал получать прибыль

Весной ко мне зашла онлайн-школа с оборотом 950 тысяч рублей. В школе уже 4 месяца работал менеджер. И всё бы хорошо, с одним грандиозным «но» — он получал зарплату в 2,5 раза больше продюсера.

Когда мы начали разбирать по полочкам ситуацию внутри отдела продаж, у продюсера вылезли вопросы:

- Что делать с текучестью менеджеров?

- Был опыт, когда РОП пришел и развалил отдел?

- Не понятно, как контролировать сотрудников?

Продюсер просто нанял 2 менеджеров и начал работать. Не было CRM. Менеджеры не формировали клиентский портфель и не особо утруждали себя холодными лидами. Они работали по стратегии снятия сливок, брали только горячих, а тех кто не готов купить - забывали. Клиентская база не была проработана.

В школе не было сбалансированной системы мотивации и проработанного сценария продаж.

У менеджеров отсутствовали отчеты, регулярное обучение и планерки.

В итоге один из менеджеров, который более-менее изучил продукт и брал только горячую базу, начал получать чрезмерно высокую зарплату, не сбалансированную в проекции "принёс - получил."

На третьей неделе месяца он мог выполнить план и отправиться в отпуск, потому что сам так решил. На любые вопросы и требования начинался саботаж и манипуляции. Настоящий вожак серпентария, наверняка каждому знакомы такие коллеги.

Наладить четкую структуру управления отделом не получилось. Почему?

Продюсер занимался управлением и продюсированием. Не успевал ни там ни там. Был уже на грани отчаяния.

Проходя через серию событий, как в бразильском сериале, мы выстраивали отдел продаж и внутреннюю систему в нем правильно, взращивая здоровую корпоративную культуру со своими ценностями, сбалансированной системой мотивации, хорошим настроением и плюшками по утрам.

Как только мы начали работу, менеджер, погруженный в зону комфорта, не спешил обучаться. Он оказался не системным, манипулирующим и ставящим ультиматумы.

Казалось, как только мы выстроим работу, онлайн-школа заживет в прекрасной стране продаж, пробивающих стратосферу. Однако продюсер совершил еще одну ошибку, которая привела к потере практически всего отдела.

Мы настоятельно рекомендовали продюсеру нанять руководителя отдела продаж, однако он попытался справиться сам.

И закружилось. И понеслось:

Менеджер-звезда окончательно оборзел😅

Грянул кризис лидогенерации, который вовремя не удалось решить.

Продюсер решил отправить в отпуск отдел продаж и люди, конечно, в это время нашли другую работу, поскольку кушать то хочется всем.

Этих разрушительных последствий можно было избежать всего за два шага:

Шаг 1. Оставить людей для разбора базы, хотя бы на пару часов в день. Иначе лиды стынут, время идёт, а клиентский портфель сам себя не собирает.

Шаг 2. Разделить каналы продвижения и не складывать все яйца в одну корзину — это помогает избежать краха лидогенерации.

Мы подобрали еще одного сильного менеджера, который, стремительно заразился от менеджера-звезды нездоровой корпоративной средой. Новичок тоже начал диктовать свои правила. Когда решать проблемы пришел руководитель отдела продаж, наступило старое доброе противостояние всего отжившего против всего нового.

Решить эту ситуацию удалось, разделив старых и новых менеджеров. Почти как в начальной школе, когда хулиганов отсаживают от прилежных ребят.

Пришлось выстраивать отдел продаж и внутреннюю систему в нем правильно, взращивая здоровую корпоративную культуру со своими ценностями, сбалансированной системой мотивации, хорошим настроением и плюшками по утрам 😌

Вывод прост: переключать старый отдел продаж на новые рельсы сложно, если в отделе нет никакой системы.

Представьте себе машину. Это механизм, работа которого четко отлажена.

Двигатель в системе отдела продаж - это подобранные и правильно обученные менеджеры

Вы льете бензин, двигатель начинает производить энергию.

В отделе продаж бензин - это ваши лиды. Двигатель (менеджеры) создает и гонит энергию - деньги.

Корпус автомобиля в отделе продаж - это система. Правильная и сбалансированная мотивация, отчеты, система обработки клиентской базы, сценарии звонка, регламенты. Она позволяет двигаться в нужном направлении, а не просто так тарахтеть на земле.

Но, самое важное, чтобы автомобиль доехал из вашей точки А в вашу точку Б.

Для этого регулярно нужно сверяться с картой, заправлять бензин, ориентироваться и принимать решения в зависимости от оперативной ситуации на дороге.

Здесь подключается водитель - это руководитель отдела продаж, который садится за руль и отвечает за то, чтобы автомобиль ни в канаву, ни в дерево не уедет.

Это три основных элемента системы, которые мы развиваем в отделе продаж.

Команда - Система - Управление.

Если результат в продажах нестабилен, то до системы еще далеко.

Как вам кейс? Встречали подобные истории? Есть ли у вас в отделе продаж система?

Остались вопросы? Будем рады помочь!