Как руководителю разрешать конфликты между сотрудниками?

Деструктивные конфликты ухудшают морально-психологический климат, тормозят рабочий процесс, снижают уровень мотивации, отвлекают на себя энергию и приводят к увольнению сотрудников.

Для поддержания в коллективе благоприятной атмосферы важно своевременно выявлять конфликтные ситуации и аккуратно управлять ими. Руководителю важно уметь переводить конфликты из деструктивного состояния в конструктивное.

Мировой эксперт по повышению эффективности бизнеса Ицхак Адизес утверждает, что конфликт — движущая сила изменений и преобразование энергии из одного состояния в другое.

По словам 32% опрошенных компанией HeadHunter, конфликты разрешаются новыми идеями, выбором лучшего решения и идут на пользу компании.

Конфликт это следствие не регулируемых отношений и поэтому руководителю важно учиться регулировать свое отношение к сотрудникам и отношения между сотрудниками.

Проявляется это в том, что руководители и сотрудники часто игнорируют личности друг друга и не следуют нормам обычной человечности.

Исследования компании HeadHunter показывает, что 68% сотрудников сталкиваются с жестким отношением по отношению к себе со стороны руководителей или коллег. Жесткое отношение проявляется как:

По мнению, одного из управляющих розничной сети “Вкусвилл” и автора книги “Бирюзовое управление на практике”, Валерия Разгуляева, рост числа конфликтов связан с доминированием в российских компаниях устаревшей иерархической модели управления.

Это утверждение подтверждается исследованием компании HeadHunter. По словам 49 % опрошенных большинство конфликтов в компаниях возникает из-за неэффективного управления и не отлаженной системы коммуникаций между отделами.

Автор книги призывает лидеров учиться мыслить в духе стратегии выиграл-выиграл и учить на своем примере этому подходу сотрудников.

Стратегия выиграл-выиграл заключается в том, чтобы при разрешении конфликтов учиться сосредотачиваться на выигрыше других сторон также как и на своем.

При такой настройке участники конфликта начинают думать не о том, как удержать свои позиции, а о том, как совместно получить максимальный эффект и найти лучшее решение.

На этом этапе важно понять цели и задачи участников конфликта. Чего хотят формально? Чего хотят с точки зрения эмоций? Чего хотят с точки зрения отношения к ним? Каким критериям должно соответствовать решение для каждого из участников?

По итогу личных бесед и анализа элементов конфликта руководителю нужно определить область возможных соглашений для каждого из участников. Важно понять на что они согласятся, а на что точно нет? Какие варианты решения будут приемлемы?

При проведении разъяснительных бесед нельзя критиковать, давать советы, учить, навязывать свое мнение и оценивать. Необходимо дать участникам конфликта проговорить свои эмоции, почувствовать беспристрастность и увидеть понимание своей точки зрения со стороны руководителя.

Для качественного проведения бесед руководителю важно учиться внимательно слушать и задавать открытые вопросы. Что? Почему? Как? Каким образом? Зачем?

После анализа элементов конфликта и определения областей возможных соглашений дайте участникам конфликта пообщаться между собой для прояснения ситуации.

Перед началом беседы важно делать настройку на применение стратегии выиграл-выиграл и просить участников в совместном диалоге попытаться найти лучшее решение для всех.

В начале диалога руководителю необходимо установить правила диалога: ни критиковать, ни оценивать, не говорить “ты должен…”, не уводить дискуссию с объекта конфликта на личность человека, не перебивать и говорить по очереди.

Руководителю нужно управлять диалогом и своевременно напоминать о правилах. Во время разговора важно выдерживать спокойный тон, настраивать сотрудников на активное слушание, призывать делиться своими мыслями и чувствами в “Я сообщении”.

Найти приемлемое решение для всех сторон с первого раза может не получиться, и это нормально. Возможно отложить переговоры на некоторое время и затем провести повторную встречу или мозговой штурм по возможным решениям.

Важно взять ситуацию под осознанный контроль и понизить уровень напряжения в отношениях между участниками конфликта.

После согласования приемлемого решения необходимо попросить участников расписать конкретные действия по примирению. Руководителю на этом этапе важно прояснить ожидания каждой из сторон, чтобы у участников сложилось ясное понимание общей картины.

Бывает так, что участники конфликта помирились, но по-прежнему испытывают друг к другу скрытые эмоции: раздражение, ненависть, обиду, гнев. Поэтому важно после достижения договоренностей наблюдать за их выполнением.

Успех руководителя в разрешении конфликтов напрямую зависит от собственного морального авторитета и уровня доверия со стороны сотрудников.

Для того чтобы быть посредником в конфликтах важно чтобы сотрудники добровольно принимали авторитет руководителя и тогда они будут открываться, доверять и прислушиваться.

Конечно не 100% конфликтов удается разрешить благоприятно. Случается, что приходиться увольнять или терять ценных сотрудников, терпеть убытки. В этом мире ни все идет по нашему плану. Каждый человек наделен свободной волей.

Важно учиться осознанно и внимательно разбираться в конфликтах, чтобы укреплять взаимоотношения в команде и минимизировать потери от деструктивных конфликтов.

Для развития навыка управления конфликтами руководителю важно оттачивать собственные коммуникативные навыки, совершенствовать личностные качества и повышать качество управления.

Для этого подойдут следующие книги в которых описаны новейшие инструменты психологии и менеджмента: