Деструктивные конфликты ухудшают морально-психологический климат, тормозят рабочий процесс, снижают уровень мотивации, отвлекают на себя энергию и приводят к увольнению сотрудников.
Для поддержания в коллективе благоприятной атмосферы важно своевременно выявлять конфликтные ситуации и аккуратно управлять ими. Руководителю важно уметь переводить конфликты из деструктивного состояния в конструктивное.
Мировой эксперт по повышению эффективности бизнеса Ицхак Адизес утверждает, что конфликт — движущая сила изменений и преобразование энергии из одного состояния в другое.
Конструктивные конфликты - это драйвер роста и источник энергии для компании.
По словам 32% опрошенных компанией HeadHunter, конфликты разрешаются новыми идеями, выбором лучшего решения и идут на пользу компании.
Конфликт это следствие не регулируемых отношений и поэтому руководителю важно учиться регулировать свое отношение к сотрудникам и отношения между сотрудниками.
Корнем конфликтов является желание господствовать над другими людьми и занимать позицию сверху.
Проявляется это в том, что руководители и сотрудники часто игнорируют личности друг друга и не следуют нормам обычной человечности.
Исследования компании HeadHunter показывает, что 68% сотрудников сталкиваются с жестким отношением по отношению к себе со стороны руководителей или коллег. Жесткое отношение проявляется как:
- Обесценивание труда;
- Пренебрежение и высокомерие;
- Разговоры на повышенных тонах;
- Хамство, грубость и насмешки.
По мнению, одного из управляющих розничной сети “Вкусвилл” и автора книги “Бирюзовое управление на практике”, Валерия Разгуляева, рост числа конфликтов связан с доминированием в российских компаниях устаревшей иерархической модели управления.
Авторитарная модель управления воспитывает в людях культуру эксплуатации, усложняет общение между отделами и приводит к ухудшению качества взаимоотношений между сотрудниками.
Это утверждение подтверждается исследованием компании HeadHunter. По словам 49 % опрошенных большинство конфликтов в компаниях возникает из-за неэффективного управления и не отлаженной системы коммуникаций между отделами.
При управлении конфликтами руководители совершают следующие ошибки:
- Не сохраняют нейтралитет и встают на сторону одного из участников;
- Не выслушав все стороны и не разобравшись в деталях рано высказывают свое мнение или принимают решение о наказании;
- Игнорируют и избегают своей ответственности по урегулированию конфликта и пускают ситуацию на самотек;
- Раздувают конфликты, припоминанием старых обид, ошибок, распусканием сплетен и обсуждением “за глаза”;
- Поздно принимают решения и меры.
Стивен Кови в книге “7 навыков высокоэффективных людей”рассказывает о пяти стратегиях поведения в конфликте:
- Выиграл — проиграл, конкуренция, соперничество и противостояние;
- Проиграл — выиграл, уступка и приспособление;
- Проиграл — проиграл, компромисс и уступка с обеих сторон;
- Избегание, уклонение и игнорирование конфликта;
- Выиграл - выиграл.
Автор книги призывает лидеров учиться мыслить в духе стратегии выиграл-выиграл и учить на своем примере этому подходу сотрудников.
Стратегия выиграл-выиграл заключается в том, чтобы при разрешении конфликтов учиться сосредотачиваться на выигрыше других сторон также как и на своем.
При такой настройке участники конфликта начинают думать не о том, как удержать свои позиции, а о том, как совместно получить максимальный эффект и найти лучшее решение.
Разрешение конфликта проходит 3 этапа:
Этап №1 Беседуем с каждым участником отдельно и проясняем следующие элементы конфликта.
- Что является причиной конфликта по мнению каждого из участников?
- Какие неформальные роли участников в коллективе? Кто чего добивается в рамках своей неформальной роли?
- У кого какая формальная должность? Кто чего добивается в рамках своей формальной роли?
- Кто из участников какие эмоции и чувства испытывает? Кто играет роль жертвы, тирана и спасателя?
- Какие ценности отстаивают?
- Какими ресурсами обладают? Что могут сделать, чтобы повлиять на исход конфликта?
На этом этапе важно понять цели и задачи участников конфликта. Чего хотят формально? Чего хотят с точки зрения эмоций? Чего хотят с точки зрения отношения к ним? Каким критериям должно соответствовать решение для каждого из участников?
По итогу личных бесед и анализа элементов конфликта руководителю нужно определить область возможных соглашений для каждого из участников. Важно понять на что они согласятся, а на что точно нет? Какие варианты решения будут приемлемы?
При проведении разъяснительных бесед нельзя критиковать, давать советы, учить, навязывать свое мнение и оценивать. Необходимо дать участникам конфликта проговорить свои эмоции, почувствовать беспристрастность и увидеть понимание своей точки зрения со стороны руководителя.
Для качественного проведения бесед руководителю важно учиться внимательно слушать и задавать открытые вопросы. Что? Почему? Как? Каким образом? Зачем?
Этап № 2 Объединяем участников конфликта и модерируем беседу между ними.
После анализа элементов конфликта и определения областей возможных соглашений дайте участникам конфликта пообщаться между собой для прояснения ситуации.
В процессе конфликта общение между участниками сводится к минимуму или прекращается на 100% и поэтому руководителю важно наладить диалог.
Перед началом беседы важно делать настройку на применение стратегии выиграл-выиграл и просить участников в совместном диалоге попытаться найти лучшее решение для всех.
В начале диалога руководителю необходимо установить правила диалога: ни критиковать, ни оценивать, не говорить “ты должен…”, не уводить дискуссию с объекта конфликта на личность человека, не перебивать и говорить по очереди.
Руководителю нужно управлять диалогом и своевременно напоминать о правилах. Во время разговора важно выдерживать спокойный тон, настраивать сотрудников на активное слушание, призывать делиться своими мыслями и чувствами в “Я сообщении”.
Найти приемлемое решение для всех сторон с первого раза может не получиться, и это нормально. Возможно отложить переговоры на некоторое время и затем провести повторную встречу или мозговой штурм по возможным решениям.
Важно взять ситуацию под осознанный контроль и понизить уровень напряжения в отношениях между участниками конфликта.
Этап № 3 Согласовываем план действий и наблюдаем за выполнением
После согласования приемлемого решения необходимо попросить участников расписать конкретные действия по примирению. Руководителю на этом этапе важно прояснить ожидания каждой из сторон, чтобы у участников сложилось ясное понимание общей картины.
Бывает так, что участники конфликта помирились, но по-прежнему испытывают друг к другу скрытые эмоции: раздражение, ненависть, обиду, гнев. Поэтому важно после достижения договоренностей наблюдать за их выполнением.
Успех руководителя в разрешении конфликтов напрямую зависит от собственного морального авторитета и уровня доверия со стороны сотрудников.
Для того чтобы быть посредником в конфликтах важно чтобы сотрудники добровольно принимали авторитет руководителя и тогда они будут открываться, доверять и прислушиваться.
Для лидера важно стремиться быть моральным и нравственным примером.
Конечно не 100% конфликтов удается разрешить благоприятно. Случается, что приходиться увольнять или терять ценных сотрудников, терпеть убытки. В этом мире ни все идет по нашему плану. Каждый человек наделен свободной волей.
Важно учиться осознанно и внимательно разбираться в конфликтах, чтобы укреплять взаимоотношения в команде и минимизировать потери от деструктивных конфликтов.
Для развития навыка управления конфликтами руководителю важно оттачивать собственные коммуникативные навыки, совершенствовать личностные качества и повышать качество управления.
Для этого подойдут следующие книги в которых описаны новейшие инструменты психологии и менеджмента:
- “Радикальное Прощение в бизнесе”, Типпинг Колин - это революционный подход к предотвращению конфликтов и улучшению атмосферы в коллективе.
- “Язык жизни: Ненасильственное общение”, Маршалл Розенберг - это подход к разрешению конфликтов и созданию качественных отношения на основе взаимопонимания и сотрудничества.
- “Ненасильственное общение в конфликтах и разногласиях”, Маршал Розенберг - эта книга наполнена вдохновляющими историями и примерами разрешения конфликтов из 40-летнего опыта посредничества автора в конфликтах и исцеления отношений в самых разоренных войной уголках мира.
- “Бирюзовое управление на практике: Опыт российских компаний”, Валерий Разгуляев - это книга о российском опыте построения передового менеджмента, основанного на принципах контролируемого самоуправления и отсутствии вертикальной иерархии.