Коучинговые диалоги в IT-компании, или зачем менять то, что работает?

Зачем аутстаф-компании внедрять коучинговые диалоги, как вовлечь суровых айтишников «жаловаться» на жизнь и как эта история влияет на бизнес-показатели и атмосферу в команде.

Меня зовут Мария Медведева, HRBP в ITQ Group. В конце августа я выступала на форуме Hr Life с докладом о том, как мы внедряли практику коучинга в компании с распределенной командой на 300+ сотрудников, без существенной поддержки со стороны руководства, с чем столкнулись в процессе и к каким результатам пришли. Делюсь этим опытом с более широкой аудиторией.

IT — бизнес сложный, особенно если компания работает на двух фронтах одновременно: заказной разработки и аутстаф-услуг.

Аутстаф добавляет проблем в коммуникации из-за двойного подчинения. Всегда есть риски, что заказчик переманит сотрудника в инхаус. Аутсорс-разработка — жесткие сроки и бюджетные рамки, а так как периодически случаются «провалы» на уровне аналитики, иногда приходится сильно ускоряться и тратить больше ресурсов. Часто проекты выигрываются на грани фола: команда не полностью собрана, не хватает редкой экспертизы, нет времени провести качественную оценку трудозатрат проекта, учесть все риски.

Отсюда – стресс, горящие сроки, переработки, перекос в ворк-лайф балансе.

Как справлялись с этими сложностями

Разумеется, HR-подразделение ITQ Group вело пошаговую адаптацию. Мы внедрили performance review, чтобы регулярно оценивать результаты специалистов и выстраивать планы карьерного трека, развития профессиональных навыков и софт-скилов. Систему адаптации автоматизировали, чтобы помочь новичкам быстрее освоиться в компании. Занялись усилением эмоционального интеллекта руководства, чтобы повысить уровень комфорта в команде и научить управленцев быть более чуткими и человечными.

Однако, этого было недостаточно. Мы не успевали «отловить» момент, когда сотрудники начинали выгорать, теряли интерес к работе… часто мы просто сталкивались с очередным заявлением на увольнение и пытались тушить уже разгоревшийся “пожар”.

Что можно сделать и почему коучинг подошел для решения наших задач

Нам нужна была модель поддержки, которая бы помогла каждому сотруднику максимально раскрывать свой потенциал, развиваться вместе с компанией, справляться с работой лучше, оставаясь вовлеченным в процесс и довольным результатом. Также было важно не просто реагировать на критичные ситуации, но предупреждать их, не допуская ухода ценных кадров.

Идея с коучингом появилась достаточно быстро. Я - сертифицированный коуч, веду клиентов, знаю и ценю этот инструмент. Коучинг помогает человеку адекватно оценить текущую ситуацию, понять, куда ему двигаться, четко выстроить траекторию, определить приоритеты развития и сонастроить их с путем, которым идет компания.

В результате формируется общее видение цели и ролей конкретных сотрудников в ее достижении, развиваются навыки здоровой, продуктивной коммуникации, появляется атмосфера доверия и взаимопонимания.

Идея была отличной, но ее еще предстояло защитить перед руководством. Речь не шла про увеличение бюджета на приглашенного специалиста — роль коуча я готова была выполнять сама, но мое время как сотрудника тоже стоит денег. Менеджменту нужно было понимать, ради чего я перераспределяю свои задачи, чтобы успевать проводить сессии с сотрудниками, а также удостовериться в том, что инициативы «задушевных разговоров» не сделают компании хуже.

В процессе обсуждения я столкнулась и с другими возражениями:

Качественный коучинг приводит к изменениям, вплоть до решений сменить сферу деятельности или место работы. А зачем руководителю подталкивать сотрудников к увольнению?

На эти возражения нашлись ответы - я опиралась на статистику и опыт других компаний. Апеллировала к тому, что коучинг поможет снизить риски выгорания и увольнений и позитивно отразится на бизнес-показателях: текучка, качество и скорость адаптации и т.д.

Говорила о том, что коучинг может стать инструментом-помощником руководителя: появится возможность больше узнать о сильных и слабых сторонах сотрудника, его особенностях и потребностях. Ну и наконец, увольнение после коуч-сессий — лучше, чем работа с невключенным и непродуктивным сотрудником. Спойлер: такая ситуация у нас действительно произошла с одним из топов. Но об этом чуть позже.

Проект разрешили, но в формате эксперимента. Первые шаги делала самостоятельно, руководство мне просто не мешало. Определились со сроком, в конце которого договорились провести опрос среди сотрудников по результатам коучинга и замерить уровень текучки.

У сотрудников было много опасений по поводу коучинга. Меня воспринимали как засланного казачка, который пришел, чтобы выудить секретную информацию и передать ее начальству. Мужская часть коллектива считала коучинг равным походу к психологу, а, как мы знаем, «мужики не плачут». Также было непонятно, что делать, если сложности касаются не работы, а личных или семейных вопросов. Как здесь может помочь корпоративный коуч? И можно ли вообще к нему идти с подобными вопросами?

Поэтому проект запускали постепенно… сначала я даже не говорила, что мы сейчас работаем в формате коуч-сессии.

Первый месяц проводила одну сессию в неделю, общалась с теми, кто разместил свое резюме на сайтах поиска работы и хотел покинуть компанию или просто “анализировал рынок”. Таких было семь человек.

В результате сессий двое уволились. Один из них хотел работать по профильному стеку, а мы не могли ему предложить новый проект, второй выгорел, понял, что текущие задачи и перспективы не устраивают. Остальные остались.

На второй месяц я начала рассказывать о практике коучинга руководителям Центров компетенций, сообщила им, что могу пообщаться с сотрудниками, у которых снизилась работоспособность или есть сложности на текущих проектах, в эмоциональном состоянии.

Первые сессии обычно длились 20-25 минут. Людям было важно понять, что вообще происходит на коуч-сессиях, оценить процесс, осознать, что это безопасно. Некоторые просто приходили узнать, что такое коучинг и для чего он нужен.

После двух-трех месяцев заработало сарафанное радио. Сотрудники, которые прошли коуч-сессии, рассказывали об этом коллегам. Их жизнь в компании не пострадала — никто “не донес руководителю”, удалось решить вопросы, которые вызывали дискомфорт, в том числе личные.

Спустя шесть месяцев я представила результаты руководству: текучка снизилась, пусть и не намного, люди остались довольны, интерес к коучингу и позитивные отзывы сотрудников стали мелькать в чате. Инициативу одобрили, руководители проектов и центров компетенций стали распространять информацию среди команд о том, что в компании появилась такая возможность. Сейчас в месяц я работаю с 20-25 сотрудниками, и рада, что желающих все больше.

В первых кейсах «по наводке» коучинг вытекал из карьерного консультирования.

Если сотруднику было понятно направление для развития, и оно касалось профессии - обсуждали способы и пути: что нужно делать самому человеку, что может предложить компания.

Если будущий трек был неясен и человек не знал, чего хочет от работы, вместе находили ответы, искали направления для развития. Например, освоить новый язык или инструмент, обучать других членов команды, развивать менторские навыки.

Если вопросы не касались работы, разбирались с ними: помогали формировать цели и строить четкие планы по их достижению, выстраивали пошаговый план.

Среди первых успешных кейсов была история с ценным сотрудником, который выгорел на интенсивном проекте с постоянными переработками и без передышки перешел на следующий. В результате обновил резюме на hh.ru, но был готов уйти в никуда даже без офера.

Уже на первой сессии стало понятно, что на поверхности лежит не основная проблема, но пока она не решится - дальше мы не пойдем. Решение - оформили 5 дней отпуска, парень уехал в горы без связи с внешним миром. После того как эмоциональное состояние выровнялось, стали обсуждать конкретные проблемы и их решение. Сформировали пожелания по новым задачам, вместе проанализировали текущий опыт, подготовили обоснование перевода, добились, чтобы под рутинные процессы ему в помощь выделили джуна.

На сладкое - история с увольнением топа. У нас в компании был сотрудник на руководящей позиции, с большим количеством подчиненных. В определенный период он подключился к проекту в роли лид-архитектора. Начиналось все бодро и с энтузиазмом, но усталость пришла достаточно быстро. Особенно страдала административная часть: он все меньше уделял времени этому направлению, в решение конкретных вопросов перестал включаться.

На коуч-сессии выяснили, что он чувствовал, что его «отодвинули» от решения важных задач, ситуацию воспринимал как откат на предыдущую ступень профессионального развития - проект был “горящий” и отнимал много времени. Знакомые, узнав о его сомнениях - прислали оффер от другой компании с интересными, масштабными задачами и удобной локацией.

Я получила его согласие обсудить ситуацию с руководством. На совете директоров разобрали, какие риски нам несет уход сотрудника, подумали, как их закрыть и кто может занять его место. После обсудили с сотрудником предстоящее увольнение, договорились, как и кому он будет передавать дела.

Уход прошел безболезненно для команды и для сотрудника - никаких конфликтов, просадок в бизнес-процессах. Мы проявили себя как осознанная компания, которой важно развитие сотрудников и их комфорт, даже если человек решил строить дальнейшую карьеру без нас.

В результате за полгода коучинга текучка в компании снизилась на 7%. Некоторые из тех, кто проходил коуч-сессии, перешли на новые проекты или начали работать над более интересными задачами, кто-то стал зарабатывать больше, перешел из джунов в мидлы. Те, кто действительно хотел уволиться, ушли, спокойно передав дела. С ними расстались в хороших отношениях и остаемся на связи.

Коучинг повлиял и на общую атмосферу в команде: люди научились давать обратную связь, поняли, что это не страшно. Например, год назад мы запустили опрос о том, насколько комфортно работать в компании. Была возможность ответить «да/нет» и пояснить свой ответ. Поясняли единицы. В последнем опросе мы получили много развернутых, детальных ответов о том, что в компании нравится, а что нет, что хотелось бы изменить.

В общем чате стали появляться сообщения про коуч-сессии, шутят про корпоративных тарологов, астрологов))) А наши «суровые» программисты уже не избегают коуч-сессий, а довольно активно их запрашивают.