Антибюрократия

Давно у меня вопросы к бюрократии и вертикальному управлению компаниями. Кто-то один сверху вниз пытается руководить всем, нести ответственность, отбирая ее зачастую, внизу.

Когда этот человек не визионер, то нечем объединять разъединенные отделы, когда не умелый операционный управляющий: везде хаос. Мы мучаемся достаточно бестолковыми должностными инструкциями, ОКР, KPI, результативностью, системами мотивации, тренингами, страхами ошибок и отчетностью, безинициативностью людей. Многим не хочется в это насилие, которое по смыслу становится равно слову «бизнес».

Пытаемся наводить эффективность в парадигме, из которой в целом надо выйти.

Какая же альтернатива? Видение и подход основателя ВкусВилл очень резонирует и позволяет ответить на этот вопрос. Рекомендую послушать интервью по ссылке

Сейчас он занимается консалтинговым проектом Beyond Taylor, где описал принципы управления Вкусвилл и создал школу, учит других предпринимателей.

Принципиальными показались несколько вещей:

1. Клиентократия. Самые топовые отделы - не те, что создают инфраструктуру (Администрация, CFO), а те, кто на передовой с клиентом, кто создаёт клиенту ценность: кто занимается товарами, IT приложениями и так далее. От этого меняется постановка задач и процесс получения результата.

2. Работа командами и разработка решений внутри команд с ответственностью и полномочиями внедрения своих идей. Команда отвечает за рецептуры, вот они и решают эти вопросы по вкусам и продукта, топы не лезут сверху в решения, до тех пор, пока не захотят стать участником рабочей группы, где он не топ, а соучастник.

3. Топы на митах обсуждают результаты, а не решения. Никто не отчитывается, а делятся друг с другом 20 человек управленцев на 35 000 сотрудников. 1 раз в неделю собрание на 5 часов.

4. Прозрачность в командах и равенство. Если Западный регион более богатый, чем Восточный, то у руководителей одинаковая зарплата, чтобы каждый чувствовал, что он больше, чем свой регион. И он также хочет помочь решить вопросы на Востоке.

5. Кастдевы - сердце всех ответов бизнеса. Я до сих пор удивляюсь, зачем менеджеры многих компаний пытаются генерить гипотезы, догадываться и обсуждать, когда можно спросить клиентов.

6. Настроенная отчетность по множеству показателей, по которой топы видят все, что происходят. ПО надо писать под себя, а не менять процессы под как бы известные системы.

7. Антихрупкость. Есть депозит, «заначка из денег». Даже когда люди совершают ошибки, компания готова их оплачивать до определенного размера, просто потому что есть финансовая подушка безопасности. Так поддерживается инициативность.

Размышляя философски, вертикальная иерархия классического менеджмента лишает людей проявлению талантов.

Система держит сотрудников в «спящем» режиме, управляемом, где сама же снимает все инициативы, забирая ответственность за все решения на самый верх. А забирать ее не нужно. Ее нужно отдать.

Те отделы, кто отвечает за бизнес как систему, пусть занимаются этим (как правило, весь бэк-офис), а те кто работает на клиента и для создания ценности, пусть самостоятельно начнут думать.

Альтернативные модели управления вызывают сложности у руководителей, потому что они привыкли к этой роли, которую зачастую даже не перестают играть дома с семьей. Конечно, быть собой намного сложнее и проявляться в кайф, чем действовать по предписанию системы.

Мы живем в интересное время, поэтому уверена, что новый менеджмент неизбежен