Как кадровик помогает сотрудникам сесть на «шею» руководителя и собственника

В рамках статьи мы не хотим сказать, что все кадровики такие, мы знакомы с очень хорошими кадровиками, и частично предложенные решения взяты у них. Но хотелось бы вскрыть недоработки кадровиков, от которых страдает бизнес, собственник, руководитель.

Впервые я задумалась над этим вопросом, когда столкнулась с некачественной работой сотрудника: взяли инженера, «все умею, все знаю», резюме хорошее, записи в трудовой книжке имеются, говорит профессиональным языком. Через пару месяцев работы выясняется, что поставленное задание выполняет «так как считает нужным», а не по стандарту с которым ознакомлен, руководитель и тем более Заказчик такую работу принимать отказываются. По-другому делать не собирается – «я считаю».

Ставлю задачу кадровику – уволить. Зачем мне сотрудник, который по факту не выполняет поставленные задачи и мы получаем не ожидаемый результат. И тут началось…

К – кадровик

С- собственник

К: - А мы не можем его уволить!

С: - Как не можем? Он же не справляется с поставленными задачами?!

К: - Оснований нет!

С: - Так он ничего не выполнил?!

К: - Это не законно, у нас это не фиксируется, и трудовая сочтет это как превышение полномочий и будет на его стороне.

Можем уволить только по соглашению сторон либо сокращению единицы, но это с компенсацией оплаты труда за несколько месяцев. По статье мы его тоже уволить не можем, так как нет факта, зафиксированного комиссией о нарушениях.

То есть, мало того, что мы платим ему заработную плату, а он никакой пользы компании не принес, так нам теперь еще и откупиться от него нужно, что бы у меня не было лишних проблем.

Небольшая оговорка в нашей статье: кадровик это сотрудник, выполняющий данную функцию в организации, это может быть и главный бухгалтер или зам, это не важно. Функция в организации есть, и ее кто-то выполняет, конечно, возможно в форме одолжения.

Так же приходилось встречать на проектах кадровиков – явных представителей профсоюза, рьяно защищающих интересы сотрудников правдами и не правдами, ключевое неправдами, обосновывая необходимость откупиться, не увольнять по статье - поступить по-человечески. А как поступал сотрудник подводя в сложный момент компанию и коллектив? При этом как правило ситуация создается попустительством кадровика, не организовано взятие объяснительных, не подсказывает руководителю вовремя как поступить в той или иной ситуации. «Не спрашивают, я и молчу, вот если бы вы спросили тогда да…».

С: - А почему вы, не начали вести полный кадровый учет который защитит организацию с самого начала? ( я по наивности своей полагала, что это базовые навыки, по умолчанию присутствующие у всех кадровиков).

К: - А я не знала, что вам это надо. И я не хочу собирать с сотрудников объяснительные – это унизительно (то есть переходить на вашу сторону и становиться всему коллективу врагом). Кадровик ставит себя на место сотрудников.

Зарплату кадровику я должна платить 2 раза в месяц, как было указано в договоре, а обязанности свои она выполнять не будет, что бы с коллективом не поссориться.

С: - А вы здесь для чего?! Возникает у меня логический вопрос

К: - Что бы трудовые заполнять и личные дела вести.

Занавес.

Проще говоря, законодательство законодательством, а суть бизнеса заключается в создании прибыли, оплаты налогов и зарплат. Подход только с законодательной стороны со всеми гарантиями работникам породил целый слой персонала, который вместо выполнения поставленных задач:

Можно, собственнику не только можно, но и нужно ставить перед кадровиком цели его работы, и если у того не хватает навыков, то привлекать более профессиональных специалистов для постановки кадрового учета на предприятии. И далее оценивать сможет ли имеющийся кадровик поддерживать созданную систему кадрового учета, отвечающую запросам бизнеса.

Когда вскрывается подобная ситуация, мы первым делом проводим организационный аудит , что бы увидеть полную картину и сформировать план действий по приведению ситуации в надлежащий вид.

Мы не встречаем собственников, которые не выполняют свои обязательства по выплате заработной платы, как правило, собственник выплачивает 100% заработной платы, соответственно свои обязательства выполняет на 100%.

Даже при наличии систем премирования, в ряде организаций премии выплачиваются по умолчанию, закрывая глаза на недоработки. Помимо этого сотрудники уменьшают процент выполнения своих обязанностей многочисленными опозданиями, отпроситься в школу, налоговую и т.д. и, как правило, заработная плата не уменьшается, заявления не пишутся. Соответственно большинство сотрудников со своей стороны не выполняют обязательства на 100%. Вам не кажется что это «кривая» ситуация?

В итоге за год сотрудник несколько десятков раз пользуется хорошим расположением собственника, руководителя, а следов не осталось.

Факты или ошибки кадровика заключаются в следующем:

Все выше перечисленное называется попустительство и растление персонала.

Государственная реклама нацелена на то что собственник должен и обязан: платить налоги, платить заработную плату, показывают и организуют страшилки с маски шоу. В итоге если не вникать, в суть, не разбираться в обязанностях персонала, то ситуация выглядит без исходной и бизнесом лучше не заниматься. Система при подготовке кадров юристов, кадровиков, бухгалтеров "вдалбливает" - должен / обязан, но не акцентирует внимания на том, как защитить бизнес. К примеру при общении один госслужащий рассказал, что у них раз в полгода проводится переподготовка, где им объясняют как "бороться" с бизнесом, при этом в конце обучения дают флешку с готовыми шаблонами документов которыми "закидывать" бизнес.

Бизнес – это прежде всего работающая структура, у которой есть свои особенности, цели, подходы. Например, то, что подходит одной производственной компании – не подойдет другой, хотя вроде бы и занимаются одним и тем же. И многое зависит от того насколько реализованы все функции и в т.ч. правильная работа с персоналом.

Основная задача кадровика – в случае необходимости (не возможность выполнения контрактов, сложные ситуации, ковидлы, санкции и т.д.) что бы собственник всегда мог с наименьшими потерями сократить количество персонала, или же набрать нужное количество качественного, мобилизовать внутренние ресурсы для выполнения амбициозных задач. Это не должно переходит в плоскость личных отношений, или излишне взятых на себя обязательств. Все должно быть в рамках договоренностей, а договоренности это правильные подробные договора с сотрудниками, должностные инструкции, положения отделов, регламенты, трудовой распорядок и отслеживание выполнения этих документов и фиксирование всех важных событий договорных отношений. Персонал постоянно ведет работу по расширению своих комфортных границ, каждый раз переходя оговоренные границы и проверяет, что за это будет, ничего? Значит путь свободен, расширяем границы дальше.

И да, ситуации в жизни бывают разные, собственник это не банкомат., который 2 раза в месяц ОБЯЗАН стабильно выплачивать обещанную зарплату, у него могут быть сложные времена, препятствия со стороны налоговой и прочих гос.органов, не выполнение обязательств со стороны заказчиков и исполнителей, пандемия, а так же возможность все начать с начала – если вдруг так сложится жизнь.

А уж с сотрудником, который действительно знает свое дело и выполняет поставленные задачи качественно, собственник всегда найдет возможность остаться во взаимно выгодных отношениях. Ведь тот, у кого голова на плечах и руки (простите) из того места всегда себе заработает, а тот, у кого есть только права из трудового законодательства - будет всю жизнь ходить по судам и отстаивать свои «нарушенные права».

Компания получает посредственные результаты, вследствие чего? А оказывается большая часть сотрудников, там-сям не дорабатывает, да везде есть уважительные причины. А кадровик в это время попустительствует, в итоге компания не дополучает прибыль или хуже терпит убытки.

Если компания имеет, например 10% прибыли, тогда устранив выше оговоренные недоработки получим +15%, а это +150% к прибыли. Это, то что, не дополучает собственник в силу своего человеколюбия и не четкой задачи перед кадровиком. Это те ресурсы, которых не хватаете для развития компании и предложения достойной заработной платы этим же сотрудникам.

Ряд рекомендаций как ситуацию поставить с головы на ноги:

Важно, что бы сотрудники почувствовали, что за каждый переход границ нужно писать объяснительную, либо заявление-просьбу. Изменить ситуацию когда сотрудники делают одолжение компании, на то когда компания делает иногда одолжение с последующей отработкой сотрудником.

Конечно, идеальная ситуация когда все прописано инструкции, регламенты, но это очень сложная дорогая задача. При этом компания это живой организм и процессы находятся в постоянном изменении. Поэтому в наших проектах мы не беремся за описание всех процессов и регламентов, хотя проекты были, когда мы описывали деятельность целых машиностроительных заводов.

Мы придерживаемся ТОС – теории ограничений системы, а именно ставим задачу выявить «узкое место» системы на текущий момент, которое ограничивает компанию в получении большего результата, оно на любой момент времени всего лишь одно, двух быть не может. Как только мы идентифицировали это узкое место, становится понятно, где в первую очередь нужно все описывать. Здесь нас интересует выполнение задач вплоть до-поминутно, и это сразу добавить результативность бизнеса в целом.

Важно понимать, что на любой момент времени 100% загрузка может быть только в "узком звене", другие сотрудники ни когда не будут загружены на 100%. Цель загрузить всех - не верная цель, не загруженность некоторых звеньев обусловлена необходимостью буфера, например они не загружены, но в нужный момент быстро решают подготовительные/подводящие задачи необходимые для "узкого звена". Но на размер буфера нужно обращать внимание, бывает чрезмерным. Так же на буфер нужно смотреть со стратегической точки зрения, если мы планируем нарастить обороты в ближайшее время, то этот буфер нам понадобиться.

Ну вот мы с вами ушли в управление производством, а нужно ли это знать кадровику, да еще и так думать? Конечно да, кадровик отвечает за самый ценный ресурс в компании и он должен знать какие планы по каким подразделениям, где проблемы, где дефицит, и участвовать в решении этих проблем.

Автор: Алёна Сергеевна Попова
Эксперт, бизнесмен, партнер Консалтинговой группы "Резалт" антикризисный управляющий, практический опыт более 7 лет в строительстве, анализ хозяйственной деятельности, 15 лет в консалтинге

Ссылка на материал