Трудности перехода или вопросы прохождения адаптации руководителей

Все мы живем в условиях развивающегося рынка. Эта ситуация характеризуется тем, что руководящие позиции довольно регулярно обновляются – люди получают повышения, меняют компании, получают более интересные предложения о работе… Переход на новую позицию, в свою очередь, сопряжено с рядом процессов, на которые необходимо обратить внимание. В данной статье представлены ситуации, связанные с переходами руководителей, а также риски адаптации и рекомендации по их снижению, выявленные в ходе индивидуального консультирования – коучинга руководителей.

Сначала давайте договоримся о понятиях. Руководитель, способный эффективно адаптироваться к новой позиции, с нашей точки зрения, соответствует следующей ролевой модели:

В соответствии с данной моделью, освоение всех трех перечисленных ролей максимально способствует адаптации руководителя на новом месте. В то же время, «неразвитость» той или иной роли является фактором риска при адаптации.

Теперь давайте рассмотрим различные ситуации, которые случаются при ПЕРЕХОДЕ с одной позиции на другую и попытаемся проанализировать возможные риски …

Ситуация 1: «Перспективный» руководитель

Высказывание: «…он отлично справляется на своем уровне, способен к росту и развитию, значит справится и на новом уровне…»

Назначению таких руководителей обычно способствует следующее: знание бизнеса, компании, людей; соответствие корпоративной культуре, лояльность компании, а также наличие определенных достижений на предыдущих должностях. В то же время, к факторам риска можно отнести неспособность взять на себя ответственность за реализацию стратегических инициатив, а также построить «новые» отношения со «старыми» руководителями подчиненными.

Проводя параллель с ролевой моделью можно отметить, что у Перспективного руководителя обычно лучше всего развита роль Реализатора, роль Командного игрока «занимает 2-е место», а роль Стратега является основной областью для развития.

Рассмотрим пример. В одной крупной компании перспективному и талантливому сотруднику, занимающему позицию заместителя, предложили занять вакантное место ИТ директора. Данное решение быль принято по ряду причин, к основным из которых можно отнести следующие: успешность в реализации поставленных задач, великолепная способность строить отношения и расширять круг общения, а также «новизна» взглядов. Через какое-то время высшее руководство пришло к выводу, что новый руководитель не справляется с поставленными задачами – стратегия развития ИТ функции так и не была представлена, а ряд заявленных стратегических инициатив так и остался на бумаге.

Причина «неуспеха» заключалась в том, что новому руководителю было довольно трудно осуществлять руководство на новом уровне. Привычный формат «совершения побед» взял верх – руководитель оказался не готов предлагать стратегическое направление развития ИТ функции, а продолжал ждать указаний «сверху». Его отношения с коллегами так и остались на «прежнем уровне» — не выстроив для себя новые приоритеты, он продолжал решать операционные задачи с исполнителями вместо того, чтобы делегировать эти вопросы своим заместителям.

Иными словами, руководителю в тот момент «не хватило» стратегичности в его работе, а также понимания того, что новая должность не подразумевает наличия указаний «сверху».

Ситуация 2: «Успешный» руководитель

Высказывание: «…он обладает опытом, который уже приводил его к успеху…»

Такой руководитель имеет «историю успеха», управленческий опыт соответствующего уровня, обладает умением руководить людьми и управлять проектами. Основным риском в данной ситуации можно считать применение «старой» модели успеха в «новой» ситуации.

Проводя параллель с ролевой моделью можно отметить, что у Успешного руководителя обычно лучше всего развита роль Стратега, роль Командного игрока «занимает 2-е место», а роль Реализатора является основной областью развития.

Рассмотрим пример. На руководство одного из крупных предприятий холдинга был подобран успешный и опытный руководитель. Он довольно быстро построил отношения с высшим руководством, предложил и согласовал стратегию развития компании. В то же время, успешно отрабатывая роль СТРАТЕГА, он начал «терять» команду исполнителей.

Президент не мог понять, что происходит: с одной стороны, «мы друг друга великолепно понимаем, говорим на одном языке», «это очень уважаемый и в прошлом успешный человек», а с другой – «согласованная нами стратегия «буксует» при реализации…».

Вернемся к взаимодействию в команде. Сначала команда стала «обижаться на недостаток внимания» со стороны руководителя, а затем стала «капризничать». «Обиды» стали выражаться в снижении эффективности работы, а «капризы» – в появлении внутренних конфликтов и интриг. Новый руководитель был крайне удивлен, так как считал, что довольно много внимания уделял взаимодействию с новым коллективом. Однако этого оказалось недостаточно для построения отношений с новой командой исполнителей.

Сложность данной ситуации заключается в том, что с одной стороны необходимо построить взаимоотношения с боссом и новыми коллегами, а с другой – сформировать собственную команду. Опрос экспертов показал, что формирование команды обычно уходит на 2-й план. Потребность «закрепиться наверху» является первичной.

Иными словами, руководителю в тот момент «не хватило» внимания «к мелочам» в его работе. Старые успехи сыграли с ним «злую шутку». Здесь хочется привести высказывание одного из героев знаменитого фильма «Титаник»: «опытному капитану помешал избежать столкновения с айсбергом его 20 летний опыт».

Ситуация 3: «Другой» руководитель

Высказывание: «… он обладает «другими» умениями и знаниями, которые нам необходимы …»

Другие руководители сформировали свой управленческий опыт в другой культурной среде. При этом они не обязательно должны быть иностранцами. Часто наши соотечественники получают западное бизнес-образование, потом какое-то время работают за границей, а затем получают приглашение работать в России.

К достоинствам Других можно отнести наличие уникального управленческого опыта, способность воспринимать ситуацию со стороны, а также знакомство с мировой отраслевой экспертизой. Факторы риска связаны с «трудностями быть пророком в своем отечестве».

Главное, с чем сталкиваются Другие – это довольно серьезные культурные различия в проведении переговоров, принятии решений, исполнении договоренностей, принятии ответственности, решении конфликтных ситуаций, взаимоотношениях начальник-подчиненный…

В соответствии с ролевой моделью основная область развития может лежать в области КОМАНДНЫЙ ИГРОК.

Рассмотрим пример. Очень успешный инвестиционный банкир, получивший хорошее западное бизнес-образование, проработавший в Нью-Йорке, получил предложение вернуться на родину в качестве директора по одному из направлений бизнеса.

С привычным ему усердием он принялся за реализацию своих задач. При этом по каким-то странным причинам у него не складывались взаимоотношения с коллегами. Его считали отстраненным и не желающим вникнуть в ситуацию.

Опять наши «сильные» стороны играют с нами злую шутку – привычка быть успешным в определенной культуре укрепляет нашу уверенность делать акцент на привычных инструментах.

Что же было на самом деле? На самом деле руководитель априори считал, что те бизнес- ценности, на которых он был воспитан, действуют и здесь. Например, на прошлом месте работы ценность руководителя в основном определялась его финансовым вкладом в стоимость компании. На новом месте работы акцент с индивидуального бизнес-результата был смещен в сторону результата команды.

Таким образом, несмотря на результативность своей деятельности, новый руководитель оказался в ситуации «непринятия» его коллективом.

Рассмотрев несколько ситуаций, связанных с переходами руководителей на новые должности, хочется отметить некоторые интересные наблюдения.

Период адаптации. В западной литературе довольно много внимания уделяется адаптации руководителей высшего звена. Западные эксперты считают, что период, за который руководитель должен взять на себя ответственность за развитие функции/ компании/ бизнеса, построить отношения в команде высших руководителей, подготовить/ сформировать собственную команду и инициировать деятельность (в виде проектов) не должна превышать 90 -100 дней. В случае продления данного периода, это серьезно может сказаться на бизнес- результатах, за которые несет ответственность руководитель.

Опрос отечественных экспертов показал, что в России процесс адаптации высших руководителей в среднем длится от 8 до 12 месяцев….

Оценка эффективности адаптации. Опять хочется обратиться к западным исследованиям. По результатам исследования, проведенного компанией McKinsey, в 70% случаев интеграции менеджмента не был достигнут предполагаемый рост доходов, то есть полученные результаты не соответствовали намеченным планам.

Опрос отечественных экспертов показал, что у нас вообще крайне редко считается стоимость вложений и отдачи от руководителя….Программа адаптации руководителя является неотъемлемой частью деятельности западного руководителя на первые 90-100 дней. Данная программа строится с учетом, так называемых, факторов успеха, основные из которых мы постарались сформулировать в ролевой модели в начале статьи. Наличие и выполнение такой программы для руководителя высшего звена сильно влияет на основной фактор успеха — создание стоимости для компании. В связи с этим, в составлении и реализации программы адаптации обычно участвует не только сам новый руководитель, но и его непосредственный руководитель. Часто к данному процессу привлекают отдельных специалистов – проводников адаптации. Это могут быть как «внутренние», так «внешние» специалисты.

Распространенное мнение отечественных работодателей может быть выражено следующими словами: «…это достаточно профессиональный, дорогостоящий менеджер. Пусть теперь он сам покажет, на что он способен…, пусть он теперь сам отрабатывает возложенное на него доверие… Мы не готовы еще дополнительно вкладываться в его адаптацию…»

По результатам вышеизложенного, наблюдается довольно странная вещь – с одной стороны компания делает довольно дорогостоящие инвестиции, а с другой – не готова страховать/ управлять инвестиционными рисками.

По аналогии, мы можем стать владельцем дорогого авто и не страховать его от угона или ущерба. Пусть данный автомобиль «сам отрабатывает» вложенные в него деньги….

Предупреждение рисков адаптации связано с развитием указанной в начале ролевой модели. Рассмотрим это подробнее:

Определить развитие ролевой модели с помощью данной анкеты

Условия Ответ: Да/ Нет/ Не уверен

СТРАТЕГ

КОМАНДНЫЙ ИГРОК

РЕАЛИЗАТОР