Дерево метрик: как настроить воронку инноваций в промышленной компании

Есть у продажников (по натуре) такая приходящая и уходящая вещь – депривация. Кто-то путает её с фрустрацией

Фрустрация – это все вытекающие последствия, связанные с неудовлетворенностью желаний, неудачами, сложностями в достижении результатов.

Депривация – это состояние, в которое вгоняет себя человек без возможности удовлетворить потребность.

Консультанты, менеджеры по продажам и развитию, да и даже руководители отделов продаж в погоне за мечтами и целями по продажам теряют сцепление с рынком, затем мотивацию и систему

Последние (РОПы) часто подумывают об уходе из бизнеса или смене места работы, если у них в течение нескольких месяцев не получается организовать продажи, построить команду, убрать упаднические настроения, да или просто настроить отчетность

Из-за таких проблем в крупном и среднем бизнесе образуется брешь, демотивирующая руководящий состав и создающая неразбериху в стратегических целях

Реальный выход из такой ситуации – зацепиться за 2-3 точки роста, с которыми нужно будет серьезно поработать в ближайший месяц-два.

1. Фокус-менеджмент – первый шаг к достижению целей. Достаточно новая бурда в российской практике управления, которую чаще всего менеджеры неправильно трактуют своим коллегам и командам.

В этой статье фокус-менеджмент я не могу представить никакой личностью, но в следующих статьях обязательно расскажу об основных школах российского фокус-менеджмента, которая на мой взгляд лучшая из всех

2. Продуктовые и маркетинговые метрики – вторая точка роста. Хотя бы их поиск в своем бизнесе и построение мониторинга. Персоналии - есть. Олицетворять школу маркетинга будет колоритный персонаж – Илья Балахнин (@ibalahnin)

Илья Балахнин – энергичный босс компании Paper Planes. Известен и тем, что круто организовал HR-процессы, а именно конвеер по созданию из молодых и необученных студентов в команду, решающую реальные бизнес-кейсы для компании АльфаБанк, СИБУР и X5 Retail (это факт)

Еще в узких кругах бустанутых студентов (аналитиков и прогеров) он известен своим Data Driven Pro Max+подходом к управлению, планированию дел и продажам. Ребята, что работают у него в агентстве, рассказывают легенду о том, как он держит на контроле 40+ показателей по своей организации на огромной плазме за своим рабочим местом, чтобы всегда видеть чужие результаты

В промышленном секторе гораздо сложнее постоянно следить за тем, над какими результатами и ради каких целей трудятся команды сбыта и продаж. И нет, без метрик никакой стратегии развития, а тем более плана по внедрению инноваций не построить. Даже если вы со всеми на короткой руке и ноге

Чем больше производство, чем новее сфера, тем длиннее список обязательств с высокими требованиями. Тем шире пул сроков "на карандаше" у команды управления. И тем более хаотично выстраивается мониторинг работы бизнес-единиц, за которыми хотелось бы присматривать, чтобы в перспективе 3-х лет не отдать дело рынку

Балахнин часто прилюдно демонстрирует на выступлениях свою концепцию дерева метрик, который нужно внедрить для построения дерева метрик в собственном бизнесе

В статье я дам свою интерпретацию, если захотите более четко, можете почитать в его книге

Интересная область менеджмента, маркетинга и продуктового анализа, которую разбирают как в научной литературе, так и в околопродажной тусовке

Проверьте, может быть кто-то из ваших друзей и коллег успел почитать релевантные книги (вроде Lean Analytics) и уже просит менеджеров настроить Tableau, а кто-то запилит стенды для мониторинга на Prometheus или ELK.

В любом случае, стенд с аналитикой, дешбордами и показателями по вашей компании (особенно по фронт-офису, отделу продаж и маркетингу) – именно сейчас очень ценно

1. Обозначьте свои стратегические цели

Это одна из самых запутанных ступенек, на которой команда управления встает в ступор из-за операционного шума, поэтому привлекает сторонних специалистов – консультантов по развитию, директоров по инновациям и продакт овнеров. Простой путь – выбрать хотя бы одну, выберем – прибыль. Важно не только узнать её текущий уровень, но и понимать, как его можно повысить.

Для этого договоримся с командой на берегу, добьемся общего понимания того, что ценность будущих действий уменьшит неопределенность, поможет выявить слабые места в процессах и оптимизировать их

2. Пригласите продакт-менеджера, который возьмет на себя роль фильтра и будет делать декомпоз важных стратегических аспектов в конкретные продуктовые и маркетинговые метрики. А еще будет объяснять вам что творится в хаосе, чтобы вытаскивать из рост стратегических целей

Таким образом, мы нашли кто будет должен создать систему, которая поможет отсеивать ненужные или неэффективные инновации с бизнес-процессами, фокусируя внимание команд на действительно важных вопросах.

3. Выделение команды для анализа и использования технических метрик существующих продуктов

Эта группа метрик менее важна... для многих даже не нужна. Только интересно как они повышают прибыль без понимания настоящей конверсии холодных писем, пути клиента, удобности UX/UI и CHr, а еще Retention и конверсии в покупку и сопровождение

На вершине видим прибыль, самую важную стратегическую цель бизнеса. Как правило, ее формула выглядит так

| Оборотность х (Маржинальность - Все издержки)

2. Раскладываем Оборотность и Маржинальность на формулы и зависимости. В этом и смысл подхода Балахнина, который не объединении Традиционной, Скоростной, Оборотной и Предвидящей формулы прибыли строит свою бизнес-империю

Мы же все понимаем, что презентация с дорожной картой развития организации не может выглядеть как презентация из сериала Саша&Таня. Где Саша на работе показывает флипчарт с этой формулой, говорит, что нужно повысить маржинальность, и все его сразу начинают благодарить (в том числе Таня, но это не точно)

2.1 Исследуем Оборотность

| Оборотность = Успешные клиенты х Средняя жизненная ценность клиента

2.1.1

| Успешные клиенты = Клиенты - Отток клиентов

| Клиенты = Лиды х Конверсию

| Лиды = Охват х Первичная конверсия охвата в Лиды

2.1.2

| Средняя жизненная ценность клиента = Средний чек х Успешное количество сделок на клиента

2.2. Исследуем Маржинальность

| Маржинальность = Операционные издержки + Капитальные издержки

| Операционные издержки = Себестоимость товара + Общие затраты, административные и затраты на продажи

Все вроде просто, но попробуйте дать задачу своей команды по этой формуле посчитать оборотность. Я перестал расписывать всю концепцию, иначе получу не читателей, а листателей

Какие нужно сделать выводы

- Критически необходимо заняться построением дерева метрик вашего бизнеса

Попробуйте самостоятельно изучить концепцию Балахнина, либо какую-то другую, чтобы применить их на практике

- Считать, что подход Балахнина железобетонное решение проблем – ошибка

Отвергать изучение разных концепций – фатальная ошибка