Собственник брал кредиты на себя, друзей, детей. Как мы вместе выбрались из кредитной дыры

История о бизнесе, который занимается строительством инженерных сетей и продажей топлива в розницу.

Конфиденциально.

Начало 2022 года. Компания обратилась к нам в разбитом состоянии, ведь уже 3 года испытывают хронический кассовый разрыв и не видят на то настоящих причин.

Бизнес состоит из группы компаний, а именно трех ОООшек и одной ИПшки. В совокупности на старте у них было 12 расчетных счетов, не включая судных, кредитных счетов. Однако, это не все ключевые источники информации, но об этом позже.

Исполнительный директор считал так, что продавая одну единицу товара у них должно оставаться, примерно 25% после вычета расходов. Считал просто на листке бумаги среди закорючек.

Что еще важно добавить:

Если компания к нам обратилась в острой стадии болезни, а хронический кассовый разрыв на протяжении трех лет уже стал таковым и не за горами очередной кредит, который нужен был на обновлении техники и другие оборотные цели, то надо действовать быстро. И здесь мы сделали особенный ход - быстро, но не точно.

Точность учета в похожих случаях, если мы действуем экстренно, конечно, может быть, не достаточной, чтобы учесть все доходы, расходы, рассчитать показатели эффективности бизнеса.

Мы выявили ключевые статьи доходов, расходов, но предупредив руководителя о том, что статьи, возможно, поменяются и результат сравнения движения денег по месяцам не будет корректным.

Завязали все счета, которые смогли найти и выкатили ДДС, где ответ был на поверхности.

Пример: то, что делает компания принесла ей денег с учетом всех расходов 1 млн. рублей. Так называемый чистый операционный денежный поток.

А еще у компании есть финансовый поток. Это когда она берет кредиты или платит их, а так же проценты по взятым кредитам. Рассчитывается с другими кредиторами.

Так вот финансовый поток был отрицательным. С учетом всех доходов и расходов по этому блоку получалось, примерно -1,5 млн. рублей.

Вот такая связка из убеждений исполнительного директора, что с каждой проданной единицы товара должно оставаться 25% и бухгалтеров, которые не считали все, как финансисты. Только налоги, только хардкор.

Так, так. Но ведь пол года назад в команду уже заходил финансист и внедрил отчет о движении денег. Почему же тогда раньше ребята не понимали в чем дело?

Потому что так хреново не делал на памяти нашей команды, пожалуй, еще никто.

В отчете движения денег мы обобщили казалось все источники. Но много - много рублей уходило через ИПшку и руководителя, где расчеты велись так, что их сложно учесть. Поэтому, первые три месяца у нас не сходились внутригрупповые обороты. Деньги ушли со счетов компаний и не видно куда пришли. Точно так же сложно было учитывать подотчетные деньги, займы или зарплату собственника

Дали задачу учитывать все платежи и отчитываться каждое 1ое число, записали все расчетные счета и номера дебетовых карт, которые могут быть использованы в операциях.

Пока мы шли дальше и собирали отчет о прибыли, чтобы увидеть настоящую эффективность бизнеса, то команда заказчика получила задачу по инвентаризации, учету всех кредитов, проверки неликвидных активов и сверки с контрагентами.

Вот с этого момента мы почувствовали сопротивление, а давление на команду заказчика встречало агрессию. Чтобы сделать результат новый - нужно сделать новые задачи сверху текущих. Мы получили отмашку, что все основные средства находятся в 1С Бухгалтерии, однако там не было учтены автомобили купленные за наличку, офис, техника офисная и мебель и другие средства.

Финдиректор приготовил таблицу для учета кредитов, а получил неполную таблицу в том формате, который сделали в бухгалтерии самостоятельно.

Не так быстро, как мы хотели, но по крупицам мы собрали отчет о прибыли и, в целом, эффективность компании не плохая. Чистая прибыль, примерно 15%. Однако, давайте вспомним, что у компании два вида основной деятельности, где одна тянет другую, как оказалось. Одно направление при выручке в 5 млн. рублей приносит минимум маржи, которой не хватит на покрытие косвенных расходов (5 млн. рублей - это 85% от всей выручки).

Наличие этих двух отчетов, хоть и не точных уже дало несколько стратегий, как избавиться от гнета кредитов.

Совсем неудивительно то, что когда мы сделали управленческий баланс, то увидели, что собственнику бизнес уже не принадлежит, ведь сумма обязательств гораздо больше, чем имеющиеся активы.

Почему вообще компания оказалась по уши в долгах?

Дорогие читатели, вам может показаться, что история процесса не закончена, но мы скажем, что это очень показательный кейс.

Над проектом мы по-прежнему работаем, ведь команда заказчика сопротивляется и даже отчет о движении денег удается собрать лишь к 15 числу. А для этого бухгалтеру нужно всего лишь выгрузить банковские выписки.

Такая задержка приводит к тому, что мы больше работаем над систематизацией и не над инструментами финансового учета и даже не успеваем составлять баланс.

Из самого сложного - это сопротивление команды и отсутствие сил решать задачи, в том числе у собственника. Случаются эпизоды, когда он не принимает участие в операционном управлении.

Компания сейчас чувствует себя гораздо устойчивее и в кредитах не нуждается, но все еще необходимо увеличивать доходы, чтобы избавиться от кассового разрыва, проверять гипотезы, закрывать кредиты. А если компания будет нуждаться в кредитах, то мы будем готовы посчитать, прежде чем решить, где взять деньги и на каких условиях.

Если вы чувствуете, что находитесь в похожей ситуации или рельсы судьбы направлены в долговую яму, то сверните эти рельсы и напишите нам, чтобы мы могли вместе разобраться о том, как сохранить бизнес, выбраться из кассового разрыва, платить вовремя сотрудникам зарплату.

Telegram - t.me/lumiastory
VK - vk.com/lumiastory
Instagram - instagram.com/lumiastory