Как построить систему в бизнесе, когда он безнадежно убыточный, снизить тревогу и удержать команду
Как все это сделать, а потом все равно закрыться и обанкротиться.
Привет - привет, дорогие зрители. Жму руку тем, кто меня узнал и тем с кем мы сейчас познакомимся.
В самом начале.Что такое управленческий учет и как он влияет на чувство тревоги.
Мне нравится Северная природа. Эти безмолвные снежные пустыни, как в рассказах Джека Лондона. Не меньше обожаю горы и воду, как на юге нашей страны. Мне кажется, что Мурманская область и Дагестан очень - очень впечатляющие территории.
Предположим, что мы выезжаем из Мурманска в Махачкалу. Без навигатора. Явно на автомобиле без навигатора и приборной панели, откуда водитель берет ключевую информацию двигаться будет, ну, пожалуй, страшно. Сложно двигаться с максимальной скоростью, ведь тогда мы рискуем пропустить поворот или невнимательно прочитать текст на дорожном указателе. Потом ещё разворачиваться придётся… Мы не можем знать, где будут заправочные станции, места для отдыха и обедов, чтобы спланировать, как именно нам нужно ехать.
Я сравниваю это с тем, как предприниматели двигаются в бизнесе без плана и цели, фиксации ключевых показателей. Как понять, насколько правильно мы двигаемся, если ведём записи в тетради, а для анализа таких неструктурированных данных нам нужно много ресурсов, чтобы сделать выводы. Время предпринимателя, ресурсы команды - дорогое удовольствие. Поэтому, у каждого руководителя должен быть набор основных инструментов. Должен быть план. Если нет плана, то мы, возвращаясь к метафоре, двигаемся из Мурманска - куда? На юг. А как его определить?
Навигатор, приборная панель с датчиками, бортовой компьютер - все это управленческий учет. Его задача - обогатить предпринимателя структурированными данными для управления бизнесом и не дать шанса сделать невыгодный шаг.
Управленческий учет бережет бизнес и личность основателя от тревог, стрессов, неуверенности. Иначе дальше, как эффект бабочки. Если продолжать газовать, то все это сказывается на моральном здоровье, семье и детях, жизни отдельных коллег в вашей команде.
Я продукт своего продукта. Я жил с чувством тревоги, когда не знал, какие ресурсы нужны моему бизнесу, как долго я протяну и какие подводные камни еще всплывут. Я был героем такой ситуации.
В этой истории я расскажу и покажу, как я оказался в этой ситуации. Что вынес из того времени и как все таки управленческий учет влияет на чувство тревоги, безопасности, влияет на чистую прибыль.
Это длинное вступление не ради вступления или потому что так принято. Просто я считаю это невероятно важным. Навыки считать, структурировать и планировать. Не я это сказал, а гораздо мудрее меня люди, которые писали наилучшие книги, а я видел вживую, что получалось у меня и как сделано у других.
Предыстория.
За год до ключевой главы в этой истории, в сентябре 2019 года я занимался в группе компаний развитием газомоторного топлива для транспорта. Очень много ездил на выставки связанные с тем, как будет развиваться этот рынок в России и увлечено изучал то, а что если бы мы вписались в инвестиционный проект по строительству газовой станции, где заправляют природным газом - метаном.
Я очень кайфую от этого рынка, по-прежнему. Благодаря моей работе мы гоняли в Тобольск (да и др. интересные места). Там находится один из крупнейших нефтехимических комплексов в мире.
В конференц - зале нам показали фильм снятый Сибуром под названием «Пункт назначения - Тобольск». Он классный. Рассказывает о том, какие задачи решали люди, чтобы этот завод стал одним из лидеров. Посмотрите. Меня вдохновляет решение таких задач, когда ребята привезли из дальних стран оборудование длиной 100 метров и массой более 900 тонн. В длину - это как две космических ракеты, а весом, как все три. А чтобы такой вес доставить по рекам в центр Сибири компания углубила дно реки, построила мост, подняла линии электропередач!
А мы замахивались на строительство газовой метановой станции. Для нашей компании строительство такой автогазозаправочной станции - это очень большой проект. Такого размаха строительство мы еще не реализовывали. Его стоимость я оценивал минимум, примерно, в 50 млн. рублей. Сам считал финансовые модели, потому что легко мог высидеть несколько часов скрупулезно подбирая цифры и показатели. Советовался с другими, как должна строиться финансовая модель и на что обратить внимание, львиную долю информации получал в интернете.Финансовое моделирование, кстати, регулярно подтверждало свою значимость, особенно когда нужно было принять решение о подъеме или уменьшении цены продаж.
«А сколько нам надо продать, если мы уроним цену ниже конкурентов на 1 рубль?»
Расследуя и раскапывая этот рынок, искал землю в столице Удмуртии, чтобы там построить такую станцию, но нашел участок на трассе М7 с большим автотрафиком. Этот участок мы купили. Для очень большого проекта, напоминаю.
Одновременно, как позже выяснилось, вели переговоры о покупке производственного бизнеса в сельской местности. Это и был молокозавод, но еще действующий с командой, с директором и с рабочими процессами. Прежде, чем его купить, я видел фотографии и мне это казалось, чем то сюрреалистичным и невозможным. Но! Одновременно с этим чувствовалось воодушевление - компания стала крутой, количество сотрудников превысило 150 человек!
Ключевой момент!
Чувствовалось воодушевление - компания стала крутой!
А так ли это на самом деле?
Целый год я просился на молокозавод. Инициативу проявил сразу, как только понял, что сделка твердая. Я чувствовал, что у меня все получится, ведь я много готовился - читал, применял на практике, общался, терял старых друзей из-за пропасти в интересах, учился и ошибался с удовольствием.
Интересный факт.
Руководитель, который был у молокозавода с момента его покупки до своего увольнения проработал два месяца.Следующие три директора менялись, примерно раз в 3 - 4 месяца, как времена года.Завод работал вместе со мной 9 месяцев.
В процессе.
Как построить систему в бизнесе.Декабрь 2020 года.Завод переработки сырого молока.
Ключевой фактор развития - это сложная и интересная задача.
Это самая интересная глава на мой взгляд и она началась так же печально, как закончилась, но о том, что у этого проекта печальное начало, наверное, думал только я.
Очередной директор сказал, что хочет уволиться и я в очередной раз сказал, что хочу пойти туда работать. Да. Теперь дело за мной. А мне всего лишь 24 года.
Первую неделю я только ходил, сидел, ел, пил, читал и писал. Вот такая вот работа. Другими словами, смотрел на то, как все работает, слушал команду, записывал мысли и строил тактический план.
Очень просто найти слабое место бизнеса, если знаешь как. Искать нужно среди цифр. Кажется, я даже не удивлялся, что спустя 4 руководителя этого бизнеса, а системы отчетов, инструментов менеджмента нет. Совсем…
Но все же!
Это же завод! Здесь есть все виды расходов! Как можно было не сделать даже отчет о движении денег и себестоимость? Мы не управляем тем, что не измеряем.
Ищем слабое место среди цифр. Бывает встречаются люди и прикидывают «бизнес-план на салфетке» и это ок. Он уже есть и пусть будет даже таким. Я это к тому, что оцифрованная информация, даже в тетради - это лучше, чем ничего. Главное, чтобы там была ключевая информация.
Поиск проблем - процесс от большего к меньшему.
Не зная точно, на что и сколько тратится денег я начинаю считать главное - прибыль, а именно маржинальную, когда из выручки вычитаются расходы на производство единицы продукции. Надо еще посчитать операционную прибыль, когда из выручки вычитаются все расходы, кроме налогов, процентов по кредитам, амортизации.
Во вторую неделю работы взял технолога под локоток и посадил рядом со мной. Набросали таблицу расчета себестоимости на единицу измерения продукции. Например, себестоимость пачки или банки сметаны. Учли то, что стоимость расходных материалов меняется и мы эту таблицу обновляем каждый раз, когда в производство пошли товары с другими ценами.
Результаты сбора отчета о себестоимости не заставили себя ждать. У нас на складе уже лежал аппарат для упаковки йогурта в стаканчики с пленкой, а не в твердые пластиковые банки. Прозрачное видение цен на готовые продукты позволило сократить себестоимость йогурта, примерно на 30%.
Из тех данных, что мне удалось сохранить я могу сказать, что рентабельность по маржинальной прибыли была в среднем 25%, а выручка составляла 2,7 млн. рублей. Примерно 675 000 рублей.
Давайте посмотрим, а какие самые крупные расходы после себестоимости. Угадали?
Заработная плата, где в среднем стоимость всей команды - это пол миллиона рублей. Мы еще не считаем налоги, а нам уже, похоже, что не хватает.
Подведем итог. Понадобилось пара недель, чтобы наверняка сделать вывод - завод переработки молока приносит убыток по операционной деятельности.
То есть его не душат, кредиты и займы, проблемы извне. Его душит своя несостоятельность. Все время этот молокозавод периодически поддерживал другой бизнес собственника, но поддержка была по случаю, что очень сильно отягощало ситуацию. До того, пока я не стал руководителем этого предприятия я слышал среди бухгалтерии, что вот неожиданно нужно снова заплатить зарплату работникам завода - помочь им. Неожиданностью для прошлых руководителей это становилось потому что они не планировали, так чтобы другие участники команды знали, на что рассчитывать и что планировать - сколько денег нужно для поддержания бизнеса и покрытия убытка. Не считали фактические показатели, а потому не знали, когда наступит день, что вновь понадобиться посторонняя помощь от учредителя.
Как можно помочь такой компании? В голове мысли, что все, блин, получится! А с другой стороны: «Вот же напросился, времени мало, а нужно показать результат. Если не получится, то это билет в один конец»
- Увеличить выручку - мы повышаем цены. Но, чтобы так сделать мы делаем маленькую финансовую модель.
Вот пример. В левом столбике мы увеличили цену на 10%. Теперь наши продажи снизились на 17% и выручка сократилась на 8% процентов. Показатели взаимосвязаны между собой и тянут друг друга. Однако, в самом конце мы видим, что несмотря на падение выручки наша прибыль не изменилась. Почему? Потому что себестоимость товаров в совокупности стала меньше. Ведь раньше мы тратили деньги на производство 120 единиц, а теперь лишь 100.
Наглядный пример, где прежде чем решить - посчитайте.
- Увеличить выручку - увеличить объем продаж. Здесь все сложно, ведь молоко мы покупаем и больше закупить не можем, потому что нет свободного молока возле нашего завода. Высокая конкуренция - почти что монополия (Агрохолдинг «КОМОС» куда входят бренды вроде «Село зеленое»), но мы позже придумали тактику, которая могла сработать.
- Оценить критически статьи движения денег по расходам и представить, где мы можем сократиться. Опять же - идем от большего к меньшему.
Возможно ли то, чтобы пересмотреть оценку эффективности работников и связать эти показатели с зарплатой? Разумеется. Делаем!
Менеджеры принимающие звонки получают мотивацию за сохранение уровня оборачиваемости товаров. Главное, чтобы мы не стали продавать меньше - держим уровень и не падаем. Ни шагу назад! Когда я пришел в первый рабочий день весь склад до потолка был заставлен сметаной. Полторы тонны сметаны лежат и никто ее не может скушать.
Это была большая проблема всех руководителей до меня. А теперь эта задача, которую решают менеджеры. И они ее решили - дозвонились до другого производства, хоть нам и приходилось ее продавать по себестоимости, но от сметаны на молокозаводе никуда не деться. Таков технологический процесс. Либо она испортиться, либо мы получим деньги.
Сокращать ли сотрудников и зарплату?
Мое мнение, что это не приоритетный вариант. Так можно и нужно делать в каких то случаях. Лучше попробовать найти возможность, как их надо использовать, пока они в команде, пока они лояльны и проверены временем, отношениями в коллективе. Такие показатели нельзя измерить в денежной эффективности наверняка, но это важно. При этом мне нравится показатель - выручка на сотрудника. Чем больше, тем эффективнее. Считается легко: вся выручка (это не все пришедшие деньги на счета и в кассу, а сумма исполненных обязательств) делится на количество сотрудников. До смешного простой показатель, который интересно смотреть в динамике.
Всего три недели понадобилось нам с командой, чтобы дать собственнику план, что ждет этот молокозавод и его самого.
При условии того, что мы уже знаем в цифрах об этом бизнесе, то мы сможем протянуть сколько угодно времени, если каждый месяц нам будут покрывать убыток, примерно 300 т.р.
Какие результаты дали нам три недели моей работы?
- Подсекли существующие проблемы о которых видно сразу, которое гуляет эхом среди бетонных стен завода, когда кто-то ворчит на сложившуюся ситуацию. Делаем майнд карту, где описываем проблемы, цели - зачем эту проблему нужно решить, задачи, которые помогут прийти к цели, необходимые ресурсы и последнее - совокупная оценка приоритета этой проблемы - надо ли ее решать прямо сейчас?
На заводе был удобный коридор связанный с кухней. Через него проходили все. Именно там мы повесили доску объявлений и всего самого главного. Там же повесили все задачи, которые подсекли и показали, как будем их решать.
Представьте, что вы коллективом отправились в лес. Темный - темный лес. Не знаете куда идти. Вероятно, что скоро вашу команду охватит страх и неуверенность в действиях. А что если бы вы им сказали, что там за лесом есть отличная поляна, где вы разобьете лагерь, отдохнете и наберетесь сил? Появляется план и надежда, желание дойти туда скорее.
На заводе был удобный коридор связанный с кухней. Через него проходили все. Именно там мы повесили доску объявлений и всего самого главного. Там же повесили все задачи, которые подсекли и показали, как будем их решать.
Представьте, что вы коллективом отправились в лес. Темный - темный лес. Не знаете куда идти. Вероятно, что скоро вашу команду охватит страх и неуверенность в действиях. А что если бы вы им сказали, что там за лесом есть отличная поляна, где вы разобьете лагерь, отдохнете и наберетесь сил? Появляется план и надежда, желание дойти туда скорее.
- Сделали себестоимость всех товаров и нашли очевидные решения для экономии. Снизили себестоимость йогурта за счет внедрения новой упаковки на 30%. Благодаря, этому мы еще снизили нагрузку на работников, которые занимались розливом йогурта по банкам вручную. Высвободившееся время использовали, чтобы поддерживать чистоту в рабочее время.
- Чтобы продавцы использовали сценарий разговора с клиентами установили за копейки учет звонков и запись. Премию привязали к показателю оборачиваемости товаров. Таким образом мы решили проблему с большими накоплениями сметаны - дали интерес решать эту задачу. Оставалось только немного подтолкнуть и проконтролировать. Мы превращали безнадежную сметану в деньги, которые помогали нам тянуть время, пока я решал главную задачу - увеличить объем производства.
- Появился план. План для команды, которая почувствовала заботу и видела то, как мы вместе будем решать проблемы. План для собственника, который понимал, чем я буду заниматься и какая помощь нам понадобиться, а именно покрытие убытков, которые я смоделировал при помощи финансовой модели на год.
- Появился план продаж. Это банально, но это, как маршрут проложенный в навигаторе с которым можно сверяться регулярно и знать - правильно ли мы движемся. Вовремя реагировать, если мы сбиваемся с маршрута, благодаря записи звонков опираться на факты, а не на мнение.
- Появились инструменты организации процессов. В нашей команде было 30+ сотрудников и среди них на старте, конечно, была неорганизованность. Не ясная субординация, дублированные функции, когда два человека выполняют одно и ту же работу.
- Журнал кадрового резерва. С самого начала я опубликовал объявления на большинство вакансий. Лично развесил объявления на остановках и заборах. Разумеется, это не могло не посеять страх некоторых сотрудников, но это к лучшему. А по большому счету, найм не должен останавливаться и всегда база потенциальных кандидатов должна пополняться. Ведь команда двигается со скоростью самого слабого звена, которое нужно заменить в удобный момент.
Чем заканчивается эта история.
За короткое время предприятие начало работать, как часики. Не самые лучшие, но хотя бы идут синхронно. Своей главной задачей я считал увеличить объем производства и для этого мне нужно было изыскать больше входящего сырья - сырого молока. Все свободное от операционного управления время я направил на эту задачу. Объездил существующие крупные фермы, маленькие фермы, частные крестьянские хозяйства. Но сформировавшийся рынок и та монополия, что играла на нем гигантскую роль сделали свое дело.
За пару месяцев до закрытия я собрал учредителей и показал им управленческий баланс. То, чем мы владеем и кому мы обязаны. Наши активы и пассивы. Ситуация сложилась печальная. Мы приняли решение, что я продолжу поиски сырья еще два месяца и если ничего не получится, то мы остановим производство, продадим всю продукцию.
К сожалению, для собственников так и случилось. Сам я освободился от гнетущего чувства и напряжения после множества сообщений о том, когда мы заплатим зарплату, заплатим деньги своим кредиторам - поставщикам и банкам.
Сделал бы я что-то по другому, если бы вернулся назад? Нет. Я размышлял для этой истории об ошибках допущенных мной в управлении, но считаю, что я постарался сделать лучшее, что смог.
Объявив о том, что мы прекращаем работу, мы индивидуально договорились с каждым о расставании. Назначали дату и время, когда пожарим шашлыки и сохраним все воспоминания.
Выводы.
Есть несколько ключевых нарушений, которые привели к печальному финалу.
- Переоценили собственные силы. Одновременно вцепились в несколько проектов и направили ресурсы, как лучи света во все стороны. Вернее даже, не оценили плановые и реальные ресурсы. Фантазия не совпала с фактом.
Очень важные вопросы, кажется, не были поставлены во главу угла. Например, что делать для роста компании, как именно и за счет чего? Где точка приложений усилий - золотой рычаг?
- Опять про ресурсы, но с обратной стороны. Риски, среди которых - снижение ресурсной базы. То есть завод купили, а дальше денег, сырья, людей становится все меньше и меньше. Необходимо оценить, насколько высокий запас прочности.
- Приостановка деятельности основного бизнеса собственника. МВД проводило проверку и компания не зарабатывала, но сохраняла рабочие места.
- Результаты достигаются вместе. И я имею ввиду сейчас связку нанятых руководителей и собственников. Третий из пяти руководителей принял одно ключевое решение, которое стало роковым, а собственник об этом не узнал, когда еще можно было наложить вето и отменить это решение. Самое бестолковое решение. Тогда сырье поставляли три поставщика и он принял решение отказаться от одного из них, потому что не могли продать продукцию завода. Смотрите какой это фееричный факап. Сырье нельзя купить, как в магазине. Поставщики монополизированы. Но можно продавать по такой низкой цене, что все оторвут с руками и тогда деньги будут, чтобы работать в ноль и время, чтобы сделать оздоровительные шаги - поднять продажи при нормальной цене. Понимаете? Ещё доступнее попробую объяснить. Представьте, что у вас есть расходы постоянные на 1 миллион рублей. У вас появляется возможность взять единственный заказ на 500 000 рублей. Брать или не брать? Конечно, брать! Тогда вместо убытков в 1 миллион у вас будет убыток в половину лимона. Тоже самое - лучше покупать сырье и продавать его абы как, чем отказаться от него вообще.
Самое сложное.
Действие снаружи - это последствие эмоций, состояния внутри себя самого. Самое сложное - поддерживать внутренний стержень ровно. Моей дочери было чуть больше года, когда я пошел работать на молокозавод. Жена создает семейный очаг дома и ухаживает за ребенком. Когда я пишу, что зарплату задерживали по два месяца, то среди них был и я. Ведь я тоже наемный сотрудник в одном ряду с другими. Задержки зарплаты точили семью, как вода точит камень. И не только мою семью.Представьте цепочку. Это же был бизнес, похоже, прибыльный или нулевой, где сотрудники получали зарплату вовремя, имели гарантии и строили планы, одевали и кормили семью. Бизнес покупают люди, которые не используют ключевой навык «считать», то есть не обладают достаточными компетенциями. Не хватает квалификации. Проходит время и люди оказываются без работы, в семье дефицит, в некоторых семьях отношения между мужчиной и женщиной натягиваются как струна.
У меня нет профессионального образования. Мой путь начинается от менеджера по холодным звонкам, оператора колл-центра, водителя УАЗика, продавца в магазине, таксиста, официанта, бармена, кальянщика в стриптиз клубе.
Шаг за шагом и так далее.
По всему описанному выше заключаю.
Есть ключевые навыки менеджера и чтобы достигать классных результатов они должны быть прокачаны не ниже минимума. Питер Друкер - основоположник менеджмента назвал 4 навыка: читать, писать, считать, выступать. Другими словами. Собирать информацию, структурировать ее, уметь планировать в цифрах, предоставлять информацию. Недостаток компетенций приводит к потере ресурсов и это не только деньги. Финансовые проблемы и трудности в семье, риски наемных сотрудников, ваша репутация.
Прежде, чем решить - посчитайте.
След. часть напишу о том, что мы за 2022 год внедрили управленческий учет в 20+ компаний. И почему я считаю, что результаты в большей части компаний полная ерунда.
Telegram - t.me/lumiastory
VK - vk.com/lumiastory
Instagram - instagram.com/lumiastory
Комментарий недоступен
Возможно. Предел терпения перешагнули несколько раз, похоже и человек - жена решил взять что - то в свои руки тоже.
1. Анализируйте причины убытков и разработайте стратегию для их устранения. Это может быть сокращение расходов, увеличение объемов продаж или поиск новых рынков сбыта.
2. Общайтесь с командой и объясните им, что вы работаете над решением проблемы. Поддерживайте открытую и честную коммуникацию, чтобы избежать слухов и неопределенности.
3. Предложите своей команде возможность принимать участие в процессе поиска решений. Это может помочь им чувствовать себя более вовлеченными и мотивированными.
4. Не забывайте о признании успехов и достижений команды. Это может помочь повысить их самооценку и укрепить доверие к вам как лидеру.
5. Поддерживайте позитивный настрой и оптимизм в команде. Важно помнить, что люди работают лучше, когда они чувствуют себя уверенно и мотивированно.
6. Рассмотрите возможность обучения и развития для вашей команды, чтобы они могли улучшить свои навыки и знания, что может помочь улучшить результаты бизнеса.
7. Наконец, будьте терпеливыми и готовыми к тому, что процесс улучшения результатов может занять время. Важно сохранять мотивацию и продолжать работать над улучшением ситуации.
Когда бизнес является убыточным, важно построить систему управления, которая будет помогать выйти из сложной ситуации. Ниже представлены несколько шагов, которые могут помочь в этом процессе:
Определите причины убытков: Понимание причин убыточности является ключевым шагом для корректировки бизнеса. Необходимо провести анализ финансовых показателей и бизнес-процессов, выявить причины убытков и разработать план по их устранению.
Разработайте стратегию: Определите стратегию для выхода из убыточности, которая будет включать как короткосрочные, так и долгосрочные меры. Рассмотрите такие варианты, как сокращение издержек, увеличение прибыли, изменение ценовой политики, расширение ассортимента и т.д.
Вовлекайте команду: Важно обеспечить свою команду информацией о ситуации и вовлечь ее в процесс решения проблемы. Разработайте план действий и обсудите его с командой, чтобы каждый сотрудник понимал свои задачи и цели.
Поддерживайте мотивацию: Убыточность может вызывать тревогу и негативное настроение у команды, поэтому важно обеспечить ее мотивацию. Признавайте их достижения и привлекайте их к процессу поиска решений, таким образом повышая их уровень ответственности.
Не забывайте обучение: В ситуации убыточности необходимо постоянно совершенствоваться и улучшать свои навыки, чтобы справиться с проблемами. Обучение и развитие могут помочь укрепить команду и выработать новые идеи.
Будьте терпеливы: Выйти из убыточности может занять время, поэтому важно сохранять спокойствие и терпение, следуя своей стратегии и решению проблемы.
В целом, управление убыточным бизнесом требует постоянного внимания и анализа ситуации, а также сильного руководства и мотивации команды.
А последние два комментария - это что? Нейронные сети балуются?