Клиентская база увеличивается, а выручка при этом не растет. Что делать? Разбор кейса
Разбираемся, как качественная работа с CRM-системой способствует увеличению прибыли компании.
События последних лет наглядно продемонстрировали бизнесу, что основная его ценность - это лояльные клиенты, благодаря которым компания, несмотря на кризис, имеет шанс держаться на плаву. Поэтому в последние годы CRM системы вновь восстали из пепла, приобрели вторую жизнь и стали повсеместно рекомендоваться к внедрению в деятельность компаний.
Сегодня отовсюду можно услышать о теоретических возможностях системы, в части систематизации и управления данными, но к практической реализации этой задумки у бизнеса пока еще возникают вопросы.
Так и получается, что в большинстве компаний CRM используется просто как свалка разрозненных данных о клиентах. Информация вроде бы есть, но она никак не используется и просто “киснет” в системе.
Стоит ли удивляться, что специалисты отдела продаж “ходят в систему” из-под палки и воспринимают работу в CRM больше как дополнительную нагрузку, а не как рабочий инструмент.
Приведу пример. У одного моего клиента в базе компании 40 000 клиентов. Но они никак не используют эту кладезь информации. Пока компания находится в стадии экологичного роста, данные просто копятся в стол. Но, кто знает, что будет завтра?
Сегодня давайте рассмотрим такой кейс: клиентская база компании увеличивается, а выручка при этом не растет или вовсе падает.
Предлагаю на его примере разобраться, как качественная работа в CRM может помочь решить эту проблему. Возможно, для тех, у кого система еще не внедрена, это будет поводом задуматься о ее необходимости.
Итак, поиск сбоя важно начать с анализа исторических данных компании.
Первым делом идем в CRM систему и смотрим картину по продажам, клиентам, сделкам, достаем оттуда всю имеющуюся информацию.
С вероятностью 99% мы увидим там однородную “простыню” данных по клиентам. Никаких классификаций, категорий, кодировок, ничего. Можно сделать вывод, что при таком подходе компания считает любого клиента одинаково хорошим. Соответственно, и сервис обеспечивает без учета его доходности.
Здесь, как нельзя кстати, вспоминается всем известный принцип Парето “80/20”, согласно которому 20% клиентов дают 80% прибыли компании.
А это значит, что вам нужны НЕ ВСЕ клиенты и НЕ ВСЕ лиды.
Потому что не все они одинаково полезны. Один из ущербов, которые несет компания, когда сотрудники работают над всеми лидами, считая их всех одинаково перспективными и, оказывают им одинаковый сервис, заключается в том, что клиенты обучаются в тот момент, когда мы их консультируем, рассказываем способы решения задач. Могут быть такие клиенты, которые в целом не имеют возможности позволить себе ваши услуги, есть те, которые просто хотят закрыть имеющуюся потребность своими внутренними ресурсами, но спросив у вас, соответственно, за ваш счет.
Например, “Marketing Ring” предлагает своим потенциальным заказчикам участие в бесплатной онлайн-экскурсии в B2B маркетинг для ИТ-компаний. В процессе экскурсии компания получает экспресс-диагностику своего текущего состояния, рекомендации по выстраиванию маркетинга и ключевых действий для роста продаж. И часть участников экскурсии просто уходит в никуда и не возвращается, а ресурсы на них потрачены большие.
К чему я это? А к тому, что ваша задача (и моя тоже) – уже на старте отделять таких клиентов и уметь разбираться, на кого стоит тратить время и деньги, а кого можно вести по упрощенному сценарию.
Другими словами, нужно классифицировать клиентов по категориям и определить для каждой из них разные стандарты сервиса. Как раз в этом помогает CRM.
Ну что ж, перейдем от слов к делу.
Шаг 1. Профилирование клиентов
а) классифицируем клиентов по определенным признакам
Для начала путем мозгового штурма с ключевыми звеньями компании (продажи, маркетинг) выясняем, по каким признакам ваши клиенты отличаются друг от друга, и какие конкретно признаки в портрете клиента существенно влияют на доход вашей компании или сокращают цикл сделки. Это может быть отрасль, география, численность сотрудников, доход компании или любой другой из портретных признаков.
Выявив свой перечень значимых характеристик, можно приступать к поиску недостающих данных и качественному заполнению клиентских карточек.
Откуда брать все эти данные? Из любых имеющихся источников:
- Внешние (ЕГРЮЛ, аналитические и отраслевые порталы, официальный сайт компании)
- Внутренние (CRM и другие автоматизированные системы данных, опросы заказчиков (гугл формы и глубинные интервью)
- Скрытые резервы (имеющиеся у менеджеров, операторов информации).
Если по компании сложно достать необходимую информацию, например, в случае с новичком на рынке, можно воспользоваться своим экспертным пониманием отрасли.
Полный набор ключевых признаков по компаниям и анализ имеющегося у вас опыта сотрудничества (продажи, рентабельность, цикл сделки и тд) дает возможность классифицировать клиентов по признаку доходности для вашего бизнеса и частоте сделок. (см. рис 1)
б) присваиваем категории
Итак, мы выяснили, компании с какими характеристиками могут стать вашими постоянными заказчиками, какие купят продукт 1-2 раза, а какие, с большей долей вероятности, не купят у вас совсем ничего.
Облегчим вам внутреннюю коммуникацию и присвоим каждой из групп определенную категорию. (см. рис 2)
Самым желанным клиентам из первой группы присваиваем категорию А+. Именно эти компании напрямую влияют на вашу прибыль, и само собой, заслуживают особого внимания. Возможно, даже стоит передать эту “ответственную миссию” отдельному, самому опытному сотруднику.
Тех, кто купит 1-2 раза, обозначаем категорией А и так далее…
Казалось бы, не очень трудозатратная работа, но она значительно упрощает взаимодействие между подразделениями и презентацию результатов работы на общих собраниях.
Шаг 2. Управление портфелем клиентов
Теперь посмотрим, какие категории клиентов преобладают у вас на данный момент? Если это категории B и С, то новости не очень - вы попусту тратили время. Скорее всего, сейлу просто выгоднее было закрывать мелкие сделки, ведь показатель их количества нередко стоит в его KPI, чем прорабатывать длинную сложную продажу.
Но, есть и хорошая новость - еще не все потеряно. Теперь у вас на руках все карты, и вы можете управлять базой, уходящей сейлам для проработки.
Вместо абстрактной задачи “сделать такой-то план продаж” теперь можно поставить им конкретную задачу - привести столько-то клиентов категории А, А+ за определенный период. Или самостоятельно выгрузить из базы нужных клиентов и передать сейлам для работы.
По результатам такой глобальной работы фокус сейлов, наконец, переместится с мелких (коротких) сделок на длинные проектные продажи, возрастет доля А и А+ в структуре привлеченных компаний и, неизбежно, вырастет выручка при том же количестве клиентов.
Шаг 3 (дополнительный). Управление качеством данных
Надо сказать, первые два шага только на словах кажутся простыми для исполнения. На деле это очень ресурсозатратная история.
Очевидно, здесь лучше отдать задачу выделенному CRM-менеджеру, который наведет в системе порядок и сэкономит ваши бюджеты и время.
А чтобы каждый раз не тратить на наведение порядка в данных такое количества ресурса, можно уже сейчас позаботиться о том, чтобы качество систематически вносимой информации было соответствующим.
С этой целью неплохо зафиксировать минимальный перечень необходимых данных для карточки компании или сделки в СRM. Так скажем, ввести некий “золотой стандарт” данных о клиенте.
Но как обеспечить его выполнение?
Для этого можно разработать соответствующие показатели KPI и назначить ответственных за контроль данных лиц. Само собой, периодически нужно оценивать, какой % карточек попадает под стандарт, и продумывать, как увеличить % не дотягивающих.
Надо сказать, это был лишь пример того, как качественная проработка клиентской базы в CRM позволяет увеличить прибыль компании. Надеюсь, мне удалось донести главную мысль - что при должном использовании это действительно мощный инструмент для роста компании. Ведь актуальные данные дают вам возможность делать точные (не интуитивные!) выводы по сделкам. А значит вы получаете возможность управлять продажами и прогнозировать развитие компании как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.