Чтобы стать лучшим в своей сфере, недостаточно разработать прорывной продукт. Вы также должны разработать такую бизнес-модель, которая будет выделять вас от конкурентов. Это означает, что «то, как зарабатываете ваша бизнес-модель» может и должна отличаться, от того, как другие компании зарабатывают. Инновации в бизнес-моделях часто уступают место инновациям в продуктах.
Но правда в том, что радикально отличающаяся бизнес-модель может стать мощным отличительным признаком компании (и быстро вывести организацию в лидеры своей сферы).
Инновационная бизнес-модель может быть столь же эффективной, как и инновационный продукт
Структура бизнес-модели (компании) – это одна сторона дизайна «волшебного треугольника» (дизайн: компании, продукта, категории / сферы бизнеса), и он может иметь такое же влияние, как дизайн продукта и дизайн категории.
Посмотрите, как лидеры сфер (категорий) рынка изменили бизнес-модель:
- Netflix взимает ежемесячную плату (без штрафов за просрочку) по сравнению с Blockbuster, взимающим плату за аренду (и зарабатывая на штрафах за просрочку).
- Salesforce взимает с компаний плату за подписку вместо продажи одноразовых продуктов по более высокой цене (что было статус-кво в конце 90-х и начале 2000-х годов).
- Tesla отказывается сотрудничать с автосалонами и продавать свои автомобили по фиксированным, понятным ценам.
Лучшая бизнес-модель не всегда побеждает
Чтобы компании стать лидером категории (сферы), организации необходимо использовать все ТРИ стороны дизайна «волшебного треугольника».
Рассмотрим пример от Apple:
В 2001 году Apple выпустила новую программу, которая служила медиаплеером, медиабиблиотекой, средством управления мобильными устройствами и клиентским приложением.
Эта программа «все в одном» позволяла людям управлять своими устройствами Apple и загружать «библиотеку» альбомов и отдельных песен на свои устройства. Это была совершенно новая бизнес-модель, которую никто раньше не видел. И это полностью изменило то, как мы покупаем и потребляем медиа-контент.
Apple назвала этот продукт – iTunes.
Хотя в iTunes было загружено только 200 000 песен, в iTunes Music Store за первую неделю было продано миллион песен.
В течение следующего десятилетия iTunes продвинула Apple в сторону музыкального бизнеса и помогла продать миллионы своих iPod слушателям, которые постоянно находятся в дороге.
Люди могли носить в карманах тысячи песен.
И они могли покупать новые альбомы одним нажатием кнопки.
К 2007 году iPod и iTunes стали такой силой в музыкальной индустрии, что Apple изменила бизнес-модель. В том же году Apple запустила службу подписки iTunes Plus, которая предлагала музыку без технических средств защиты авторских прав (DRM — digital rights management), которая являлась традиционной практикой защиты авторских прав на музыку. DRM позволяет музыкальным издателям и дистрибьюторам контролировать, как люди загружают файлы и обмениваются ими.
С iTunes вы можете воспроизводить музыку, ранее купленную на вашем iPhone, на своем Mac.
Но к 2019 году рост потоковых платформ, таких как Spotify и Pandora способствовал падению iTunes. Но его революционная бизнес-модель проложила путь для этих платформ к созданию новой бизнес-модели: потоковой передачи.
Лучшая бизнес-модель не всегда побеждает. Бизнес-модели также должны совершенствоваться.
Ключ в том, чтобы подходить к бизнесу с миссионерским мышлением
Наемные менеджеры часто стремятся максимизировать прибыль и монетизировать «уже сегодня» как можно больше услуг компании.
С другой стороны, Миссионеры, рассматривающие будущие рынки (сферы бизнеса) как пространство, в котором «побеждают все» стремятся создать нечто совершенно новое, открывающее доступ к изобилию всем вовлеченным сторонам: клиентам, сотрудникам и инвесторам. Поэтому миссионеры стремятся зарабатывать деньги принципиально иными способами, чем другие предприятия в своей отрасли. Они вносят новшества в промежутки между тем, где сейчас зарабатывают участники рынка, и тем, где, по их мнению, сфера бизнеса должна быть, и добавляют ценности в местах, которые другие не заметили.
Такой подход в сочетании с дизайном продуктов и дизайном категорий позволяет компаниям все дальше и дальше отделяться от конкурентов.
Это создает ощущение нового, другого и незаменимого.
Итак, как это сделать?
Шаг 1. Спросите себя, создаете ли вы инновационную бизнес-модель
Вопросы для размышления:
- Вы зарабатываете деньги, когда с вашими клиентами/потребителями/пользователями случаются хорошие вещи?
- Или вы зарабатываете деньги, когда с вашими клиентами/потребителями/пользователями случается что-то плохое?
Например, когда вы перерасходуете свой лимит в банке, а Bank of America или Wells Fargo взимают с вас плату за эту ситуацию (компании зарабатывает деньги на ваших ошибках). В этой бизнес-модели происходит очень мало инноваций, и это выявляет уязвимость, которую можно использовать против данного подхода в банковской сфере.
Между тем, Ally Bank навсегда отменил комиссию за овердрафт на всех счетах.
Какие были аргументы у Ally Bank? Банк ставит перед собой цель не погружать людей в неудобное финансовое положение – это радикально новая и щедрая бизнес-модель. Это не только помогает финансово уязвимым людям (95% потребителей, которые платили комиссию за овердрафт в 2020 году, относятся к этой категории), но и позволяет избежать устаревшей бизнес-модели зарабатывания денег на негативном опыте клиентов. Помимо платы за овердрафт, у Ally также нет требований к минимальному балансу, ежемесячной платы за обслуживание и сети банкоматов, где не взимается комиссия.
В банке происходит множество инноваций, что делает его бизнес-моделью для банковской отрасли интересной.
Шаг 2. Выделите фундаментальные проблемы устаревшей бизнес-модели
Отменив общие сборы, Ally Bank поставила клиента в центр своей бизнес-модели, разрушая унаследованную бизнес-модели банковской сферы. Общее крушение старого подхода было лишь вопросом времени. С тех пор несколько крупных банков отменили комиссию за овердрафт:
- Bank of America;
- BMO Bank of Montreal;
- Capital One;
- Citibank и др.
Пришло время для экспериментов чтобы предлагать клиентам новые подходы, нацеленные на позитивный клиентский опыт.
Дата публикации оригинала: 21.11.2022