5 принципов построения партнерских отношений между поставщиком и ритейлером

В последних двух компаниях, на которые я работала, мне приходилось перезапускать работу с ретейлером и выстраивать партнерские отношения.

Пройдя этот сложный путь три раза с тремя разными крупнейшими клиентами, я пришла к пяти основным правилам, которые помогают перейти от отсутствия какого-либо понимания между сторонами к взаимовыгодному партнерству.

За последние десять лет на российском рынке, на мой взгляд, подход к переговорам между поставщиком и ритейлером изменился — от ведения жестких переговоров мы перешли к партнерству, и даже стратегическому партнерству.

Изменилась рыночная ситуация — сильная конкуренция, высокая доля промо (до 90% в некоторых категориях), потребители, которые теперь переходят от бренда к бренду и от магазина к магазину, появление сильных e-commerce игроков (маркетпллейсов) и увеличение доли электронной коммерции в общем обороте розничной торговли.

Кроме общих причин, есть еще специфика в каждой категории, например, говоря об алкогольной категории, к перечисленным выше сложностям необходимо добавить запрет на рекламу, который ограничивает коммуникацию с потребителем. Еще один существенный момент — на российском рынке есть ритейлер с ценовой моделью EDLP (everyday low price/ каждый день низкие цены), где алкоголь является основным ассортиментом, и его полочные цены на KVI SKUs (товары, которые влияют на восприятие покупателем уровня цен в магазине). Очевидно, что партнерство в этой ситуации облегчает компаниям задачу по достижению целей, которые перед ними стоят.

Стратегическое партнерство должно быть взаимовыгодным, и идея заключается в том, чтобы:

- объединить и соединить опыт обеих сторон для обеспечения роста,

- идти в ногу с меняющейся бизнес и рыночной средой,

- использовать новые возможности

- справляться с растущей конкуренцией

- переживать такие события, которые называют «черный лебедь».

Начать стоит с того, что необходимо установить и проговорить новые правила игры и разработать стратегию, отражающую цели и задачи обеих сторон.

Первая и, вероятно, самая сложная цель — договориться с оппонентом о том, что теперь вы являетесь стратегическими партнерами, а в основе взаимодействия — доверие и прозрачность во время переговоров, поскольку это единственный способ убедиться в том, что обе стороны понимают цели и KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности) друг друга.

Как пример, в ходе переговоров c ритейлером № 1 в России мы поняли, что для обеих компаний ключевым моментом является лояльность потребителей. Для ритейлера важно обеспечить положительный покупательский опыт, а для компании розничный магазин ритейлера — это платформа для общения с потребителями. Вместе мы разработали план маркетинговых активностей (Customer Marketing Plan), отражающий ключевые приоритеты для партнеров. Затем мы анализировали эффективность активности после каждого мероприятия, делились результатами (точными цифрами, такими как продажи и конверсия) и при необходимости вносили коррективы в план.

Кроме того, в процесс создания маркетингового плана были включены представители различных отделов каждой компании и сформирована кросс-функциональная команда, которая встречалась раз в месяц для разработки интересных и инновационных промо-акций с различными механиками и понимания того, как мы можем технически реализовать их в данной розничной сети — цифровые промо-акции и кросс-промо с использованием различных инструментов для коммуникации в магазине.

Во-вторых, важно поставить цели и согласовать их с розничным продавцом. В моем случае мы обсуждали:

- оборот в натуральном и стоимостном выражении

- процент роста по категории / бренду / сегменту

- цель по марже по категории

- рекомендуемое ценовое позиционирование

- промо-акции

- представленность ассортимента на полке и дополнительных местах продаж (паллеты, дисплеи, прикассовая зона, креативные инсталляции)

- прогноз объема отгрузки по кварталам

Обе компании должны понимать, для чего им партнерство и какие результаты они хотят получить.

В-третьих, партнеры должны определить, как измерять «успех», а именно, выбрать показатели, которые они будут использовать для определения того, достигли ли они своих целей, как они будут их отслеживать и с какой периодичностью. Я рекомендую использовать подробные планы, где прописан каждый шаг, сроки выполнения, ответственные и Scorecard.

Четвертый принцип — это проведение переговоров, направленных на создание беспроигрышного (win-win) сценария для каждой стороны, менеджеры по работе с ключевыми клиентами / представители поставщика должны действительно выслушать другую сторону, понять их общую стратегию / стратегию категории, ключевые вопросы, а затем сформулировать соответствующий ответ. Они должны попытаться понять, задавая правильные вопросы, что важно для другой стороны, какие ограничения у них могут быть, и где они могут проявить гибкость.

Для примера, частью стратегии розничной компании была дифференциация от других розничных компаний на рынке. И поставщик предложил добавить сезонный ассортимент и SKU новых форматов, сегментов в ассортимент, что привело к расширению категории.

Кроме того, в этой розничной сети категория, представителем которой являлся поставщик, выполняла роль «сезонной» и была приоритетной для ритейлера в праздничные дни (гендерные праздники и Новый год). Для привлечения внимания покупателей команда поставщика создала красивую инсталляцию для новогоднего периода, которая была размещена в точках с самой высокой проходимостью.

Ключевым моментом в выполнении плана является коммуникация. Убедитесь, что все руководители операционных команд со стороны ритейлера вовлечены в процесс — они владеют информацией о предстоящих проектах и назначили сотрудника, который будет отвечать за них. Также я советую согласовать конкретное ответственное лицо в коммерческом отделе ритейлера, к которому поставщик может обратиться в случае возникновения каких-либо проблем при утверждении проектов.

Для нас это стало камнем преткновения в реализации нашего плана. Структура ритейлера № 1 огромная и разветвлённая. И для согласования POS-материалов, цифровых промо приходилось проходить множество этапов подтверждения, и не все отделы хотели общаться с поставщиком напрямую, что затягивало старт активации. Потребовалось время, чтобы понять все процессы, наладить контакты с ответственными лицами.

В результате этого партнерства с ритейлером мы смогли достичь целей, поставленных в самом начале.

В заключение следует отметить, что причины успеха в построении партнерства заключаются в постановке общих целей и задач, понимания KPI обеих сторон, совместного процесса прогнозирования, команды поставщика и ритейлера должны тесно сотрудничать. Кроме того, такой альянс должен быть основан на доверии — нарушите обещание, и вы разрушите отношения.

Хочу добавить, что альянсы — дело непростое, но вышеупомянутые принципы могут помочь обеим сторонам достичь целей.

Больше материалов на тему переговоров, анализа ассортимента, категорийного менеджмента читайте в моей блоге.