Мотивация сотрудников

Есть такая шутка: «Идеальный сотрудник отдела продаж — это мать-одиночка с двумя детьми и ипотекой». Это утрированное изображение хорошо мотивированного работника: человека, нацеленного на выполнение задач.

Мотивация персонала — это то, что побуждает сотрудников работать: деньги, статус, комфортные условия труда и другое. У каждого она своя. Мотивация может быть внутренней (человек просто получает удовольствие от процесса работы) и внешней (хочет купить квартиру, отдыхать три раза в год, хорошо питаться).

Деньги — хороший стимул, но действует недолго. Через пару месяцев люди привыкают к новому уровню дохода и начинают принимать его как должное. А бесконечно повышать зарплату невозможно. Кроме того, она не должна превышать среднюю по рынку. Чтобы у персонала сохранялся высокий уровень мотивации, в компании должны работать самые разные стимулы, включая нематериальные.

Сотрудники работают лучше, когда не просто получают высокую зарплату, но и чувствуют себя комфортно на рабочем месте, получают признание коллег и руководства, разделяют ценности компании. Таких людей сложнее переманить на другую работу — их держат не только деньги. Поэтому грамотная система мотивации помогает удерживать ценных работников и сокращать текучку.

Но главная цель системы мотивации персонала — объединить задачи сотрудников и компании. Если у персонала и руководства разные цели, пользы от такого стимулирования будет мало. Поэтому при разработке системы мотивации персонала важно в первую очередь понять приоритеты компании. И выстраивать мотивацию с их учетом.

Пирамида Маслоу

В основе любой системы мотивации сотрудников лежит теория потребностей человека. Самая известная из них — пирамида Маслоу.

Это значит, что в первую очередь нужно дать сотрудникам стабильность, комфортные условия труда и достойную зарплату. И только потом заботиться об их личностном и профессиональном росте.

Применительно к трудовой мотивации персонала эти потребности выглядят так:

• хорошо зарабатывать;
• ощущать стабильность и комфорт;
• расти как профессионал;
• чувствовать, что тебя ценят;
• работать с простыми и понятными задачами;
• организовывать и улучшать процессы;
• делать что-то полезное и значимое;
• общаться с приятными и интересными людьми.

Первые две — базовые: если работа в компании им отвечает, большинству сотрудников этого будет достаточно. Но для того, чтобы компания развивалась и привлекала больше талантливых специалистов, важно позаботиться и об остальных.

Поколение X в большей степени ориентировано на деньги и стабильность, а вот у поколений Y и Z появляются другие запросы. Они хотят работать в компаниях, которые приносят пользу. Они хотят, чтобы работа была интересной и не мешала личной жизни.

Зачем нам нужно мотивировать сотрудников:

• удержать специалистов в штате и предупредить текучку кадров;
• повысить качество работы;
• сформировать лояльный коллектив, который будет действовать в интересах работодателя;
• улучшить HR-бренд и заполучить лучших соискателей.

Все это повышает производительность труда, помогает компании развиваться и получать больше прибыли.

Существует два основных вида мотивации: материальная и нематериальная.

Материальная мотивация — это стимулирование деньгами, причем как в сторону их прибавления, так и убавления. Оклад менять трудно, но можно увеличивать или уменьшать переменную часть зарплаты (премии, надбавки, доплаты).

Деньги – это базовый уровень мотивации персонала. Встречаются сотрудники, которые готовы много и хорошо работать только за зарплату, но они легко уйдут, если им предложат больше. Самый популярный способ мотивации на этом уровне — премии. Если выплачивать премии регулярно просто за хорошую работу, сотрудник привыкает считать их зарплатой и делает ровно столько, сколько нужно, чтобы ее получить. Необоснованное лишение премии и неверно выстроенная система премирования работает как сильный демотиватор.

Но если премии давать за реальные достижения, например закрытые сделки с очень сложным клиентом, — мотивация будет на два уровня выше.

Нематериальная денежная мотивация — это вознаграждение, которое выдается работнику в неденежной форме, но расходует средства компании: добровольное медицинское страхование, бесплатное питание и путевки, компенсация спортивных занятий, детские подарки на Новый год и другое.

Нематериальная неденежная мотивация напрямую не связана с деньгами и материальными благами. Она закрывает потребности человека в признании, уважении, самореализации. Классика нематериальной неденежной мотивации — грамоты и благодарности.

Но если премии давать за реальные достижения, например закрытые сделки с очень сложным клиентом, — мотивация будет на два уровня выше.

Прежде всего полезно убедиться, что задания соответствуют квалификации сотрудника, уровню его образования. Может оказаться, что у человека не достаточно знаний или опыта и что ему приходится много времени вникать в задачу, чтобы ее выполнить.

Бывает и обратная ситуация, когда должность «тесна» для сотрудника, и ему кажется, что он занимается бесполезной работой, тратит свое время впустую. Стоит обсудить с человеком, что ему интереснее и какие дополнительные или кардинально новые задачи он готов взять. Может оказаться, что он станет выполнять в компании работу, на которую долго и безуспешно ищут специалиста.

Когда компании нанимают работников важно смотреть на их отношение к труду. Это отношение и определяет мотивацию сотрудников, которая, в свою очередь, оказывает основное влияние на стремление к обучению и к качественной работе.

Внутренняя мотивация влияет на человека гораздо более сильно, чем внешняя. Проще обучить целеустремленного, но еще неопытного работника, чем мотивировать квалифицированного, но равнодушного и безответственного специалиста.

При подборе кадров лучше отдавать предпочтение тем людям, в которых уже на собеседовании чувствуется оптимизм, энтузиазм и стремление к профессиональному росту.

С сотрудниками у владельца бизнеса или руководителя должны быть не только общие цели, но и ценности. Так будет легче ставить задачи подчиненным и находить к ним подход даже в плане мотивации.

Все сотрудники разные по характеру и темпераменту. Определить сразу, какой инструмент мотивации подходит конкретному сотруднику, практически невозможно. Кому-то достаточно обозначить конечную цель, и он к ней придет. С другими нужно обсудить детали, ответить на вопросы и подробно объяснить, что и как делать.

В некоторых задачах нужно позволять сотрудникам самостоятельно принимать решения. Умение внушить сотруднику уверенность в себе — одна из важных задач руководителя и владельца компании. Люди ценят, когда им доверяют, это их вдохновляет, и они будут стараться расти профессионально, понимая, что на них лежит реальная ответственность.

Руководителям бывает сложно перепоручить какое-то дело из опасений неудачи сотрудника. Сначала подчиненные могут выполнить эту работу неидеально, но со временем они научатся всему, что необходимо.

Это принесет пользу обеим сторонам: лидер сможет не тратить время на многочисленные мелочи и заняться более важными задачами, а сотрудники почувствуют, что им доверяют.

Потенциал сотрудников может полностью реализоваться, только если к их ошибкам относятся терпимо, рассматривают их как возможность чему-то научиться.

Тот, кто предоставляет своим сотрудникам свободу действий и всячески поощряет их инициативность и ответственность, должен иметь в виду: ошибки — неизбежность. Без них не обойтись, если есть свобода действий.

Сотрудники могут до конца не понимать, что именно они должны делать и каковы ожидания от них у владельца бизнеса, руководителя. Такой дисконект нередко приводит к обоюдному недовольству. Руководитель видит, что поставленные задачи не выполняются или выполняются не в полном объеме, и выражает это, а подчиненный считает, что страдает незаслуженно.

Ставя задачу, важно убедиться, что сотрудник понял все правильно. Полезно и проговорить, по каким критериям будут оцениваться результаты работы, какие показатели будут свидетельствовать об успехе.

Еще одно обстоятельство, которое может снижать мотивацию сотрудников, — отсутствие реакции руководителя на их действия или только негативная реакция: критика, штрафы. Обратная связь может быть разной: не только направленной на коррекцию работы сотрудника, но и на его поощрение.

Именно лидер задает настроение в компании. Важно сохранять оптимизм и энтузиазм, быть энергичным и целеустремленным. Сотрудники должны слышать и видеть, что руководитель постоянно самосовершенствуется, развивается, интересуется новостями отрасли. Трудно требовать от команды роста и развития, когда лидер не нацелен на это сам.

Эмоциональный интеллект — умение отслеживать свои и чужие эмоции, управлять своим состоянием и быть чутким к состоянию другого. Нужно правильно выстроить границы и не переборщить с эмпатией, исключить панибратство и не забывать про субординацию.