Я - Дмитрий Тимофеев, учредитель и генеральный директор московской стоматологической компании Dental Way

Сам практикующий врач, совмещаю управление, стратегически вижу как дальше двигаться, планирую открыть клинику в Америке.

Завел свою страницу на VC, чтобы делиться с вами опытом управления 5 стоматологических клиник на протяжении 12 лет.

Это интересная история, как мы с братом создавали компанию, как ее развивали, проходили разные взлеты и падения. На данный момент у меня 3 клиники и скоро откроется еще одна.

Я сам - врач стоматолог, есть кандидатская степень (заканчивал аспирантуру, защитил диссертацию) и с 2011 года управляю клиниками.

Принимаю 1 день в неделю, около 6 часов, и только своих пациентов, первичных не беру.

Разные пути были. В пике было 7 клиник, сейчас 3, но клиники крупные. У нас одна из самых крупных клиник в регионе Мытищи, клиника в Солнцево - сейчас три кресла, будет 6. И сейчас мы вводим технологию общего наркоза, седации и активно занимаемся детской стоматологией.

Мы работаем в бизнес-сегменте (это не лакшери сегмент, скорее средний плюс, но и не эконом. Стратегически мы пришли туда с эконом сегмента, барахтались в этом сегменте очень долго, открывали большие клиники . Была даже цель открыть 200 клиник по России, но потом на 6-7 клинике мы сдались, поняли, что стратегически это неверно. Три клиники я продал, несколько клиник открыл, 7 раз запускал зуботехническую лабораторию, которую в итоге продали.

Занимались ведением дел вместе с братом, то есть, у меня есть определенный опыт партнерского бизнеса. Сейчас у нас разные проекты. По сути мы разошлись, но существуем в некоем картельном сговоре. Мы делим затраты на маркетинг, на колл-центр и прочее, т.е. с разных сторон заходим на рынок. Есть планы по большому масштабированию, потому что есть силы, есть компетенции, есть команда. Но самое главное - есть большой опыт и (вот такая) гора ошибок, которые мы на этом пути совершили.

В 2011 году можно было разобраться в директе, причем самому, и получить по 25 первичных пациентов в клинику. А в 2010 это можно было сделать через SEO: помню, как раскрутил запрос “металлокерамика в Одинцово”, и с утра уже стояла очередь. У нас даже был прикол: мы запускали письма по ящикам (использовали старые инструменты маркетинга, которые, к слову, сейчас тоже хорошо работают для определенной целевой аудитории), и у нас был случай: перед открытием клиники у нас стояла очередь из 5 человек, возрастных - ждали открытия клиники, чтобы попасть на консультацию. Такое тоже было, и это было буквально 10 лет назад.

Контроль теряешь? Но есть инструменты, как с этим работать.

Качество медицинской помощи? Качество, да.

Но есть здесь основной вопрос: нужно выделять какой-то процент денег на управление сетью. Чем больше точек, тем больше денег надо закладывать на управление, вкладывать в управленческую команду. И наступает со временем некая переломная точка, когда маржинальность становится равной нулю. Надо что-то думать, форматировать тему менеджмента, но в целом управление требует денег. И, представляете, если бы мы сделали эту сеть на 200 клиник с низкой маржинальностью собственного бизнеса ради бизнеса?

Понятно, что хочется тщеславия, чтобы эта федеральная сеть на 200 клиник звучала, из каждого утюга гремела, но не стоит. Это один из уроков.

Цель бизнеса - это не масштаб (на мой взгляд, - может кому-то и важно именно занимать лидирующие места в списках по количеству кресел, по количеству клиник). Но для себя я избрал другой путь, когда важнее чистая прибыль и качественное оказание услуг пациентам.

В следующей публикации расскажу вам о том, как нанимать управляющего бизнесом и для чего он нужен.