Как нанять управляющего в стоматологии и для чего он необходим?

Сегодня я расскажу вам о своем опыте найма управляющих стоматологических клиник, считаю данную практику вполне успешной, так как могу спокойно отойти от "операционки" и заниматься стратегическим развитием клиники.

Кто еще сомневается, что любой клинике нужен управляющий? Только представьте, ведь глава клиники выступает в нескольких ролях:

Есть несколько видов капитала: финансовый, социальный (связи), интеллектуальный капитал и здоровье (мы же не хотим работать для того, чтобы потом восстанавливать здоровье?). Роль собственника - все эти виды капитала увеличивать. Мы должны себе, своей семье, своей команде, своей отрасли, своей стране и планете в целом. Глубокая философская мысль, меня зацепила. Подумайте об этом на досуге.

А теперь представьте, сколько функций приходятся выполнять зачастую одному человеку. Добавьте в этот список еще роли HR, маркетолога. А что делать, если эти роли в голове начинают между собой спорить? Происходит расфокусировка, люди выгорают, известны случаи, когда люди доходили до стадии клинической депрессии.

Чтобы такого не происходило, нужно четкое распределение ролей. И не забывайте, что хорошо бы платить зарплату себе и как врачу, и как управляющему и т.п., иначе всё смешивается, и образуется вот этот самый хаос, который приводит нас снова к проблеме выгорания.

Когда мы учились, было у нас такое понятие - “Чайка-менеджмент”. Прилетел, нагадил, улетел. Прибежал в отдел продаж, всех разнес, убежал. А люди там вообще-то сидели работали. Это плохо. Таких эмоциональных выплесков нужно избегать - эффективности бизнеса это не способствует.

Была у меня такая история. Решил я как-то отдохнуть с семьей. Улетели на три недели. Первые несколько дней я постоянно был на связи, хотел, чтобы все вопросы решались через меня, а потом мне это надоело, и я решил нормально отдохнуть. И что вы думаете? Я приехал, а показатели выросли. И вот тогда я задумался, а стоит ли вообще чайкой тут летать?

Порой руководитель становится узким горлышком бизнес-процессов в клинике, когда хочет все контролировать. И именно поэтому нужно брать себе профессионального управляющего.

Лучше всего вырастить управляющего из проверенного сотрудника.

Бывает у вас такое, что нанял администраторов, и смотришь, одна лучше все делает, умная, а вторая сидит амебой, но делает.

Есть классификация сотрудников (уже устаревшая): X- и Y-сотрудники. У Рыбакова есть видео на youtube, где он говорит, что сотрудники есть трех типов - стуложопые (которые просто сидят), есть шиложопые (которым движуха нужна), а есть хитрожопые. Вот последних нужно убирать из команды.

Надо присматриваться в общении, делегировать какую-то часть своей деятельности, смотреть, как будет получаться. Такой метод подходит как раз для небольших клиник на три кресла, когда нет ресурсов нанять хорошего дорогого управляющего. Потому что второй путь - найм с внешнего рынка - более затратный.

Тут нужно качать, во-первых, компетенцию найма, а во-вторых - управленческую компетенцию. А управленческая схема на самом деле простая:

Найм с внешнего рынка дороже, и, кроме того, есть риск нанять не того, кого хотите. На собеседованиях кандидаты могут очень хорошо себя продавать. Вот у меня раньше было как? Пришел человек на собеседование, смотрю, с виду хороший человек, девушка симпатичная, хорошо говорит, и я принимал решения только основываясь на этом впечатлении. А есть же целая технология собеседования и найма, целая технология проверки компетенций.

Лучше вырастить управляющего из уже проверенного сотрудника, замотивировать его, составить индивидуальный план развития. Почему? Потому что если сотрудник перерастет компанию, он уйдет от вас. Бывает и наоборот, когда компания растет, а сотрудник остается на прежнем уровне, и тогда корпоративная культура отторгает таких сотрудников. Чтобы такого не произошло, можно дообучить сотрудника. Если это не сработает, то тогда лучше с таким человеком попрощаться.

Что бывает, когда нанимаешь управляющего? Часто думаешь, вот, найму я себе управляющего, дам ему долю, дам процент, и вместе мы поднимем стартап. Вот никогда так делать не надо. Объясню почему.

Партнериться можно только с предпринимателями! Не с экспертами.

Долю главному врачу и управляющему мы не предоставляем. Эту компетенцию проще купить, на рынке она имеет определенную стоимость.

По-разному, зависит от масштаба компании, которой он управляет (если клиника на три кресла, то я бы даже не управляющего искал, а администратора). Потому что, если пишешь на НН “управляющий”, подразумевается одна заработная плата, а если ищешь кандидата на должность старшего администратора, то ценник снижается. А по сути мы получаем одного и того же человека. Поэтому исходим из целей.

Вообще, меня учили на MBA: человек = функция, функция = человек. Нужно выстроить такую функциональную систему.

Каждая функция должна оплачиваться. Но и выполняться она должна на 100%. Нужно прописать эти функции, посмотреть кто что должен делать.

Спросите у кандидата, знает ли он, из чего состоит процесс? (Планирование, организация, мотивация, контроль.)

Я в своей жизни провел больше трех тысяч собеседований, и бывает, когда приходит человек, говорит, что работал крупной сети, все делал, а потом выясняется, что он был просто администратором. А управленческих навыков у него нет.

Проверяйте людей. Звоните на предыдущие места работы. Прислушивайтесь к тому что вообще говорит человек. Вот есть у вас показатели А, а вы хотите показатели В. Спросите кандидата, как он будет это делать, и послушайте план. Если план более или менее вразумительный, то на человека стоит обратить внимание. А бывает и так, что кандидат предлагает вложить деньги в маркетинг, получить больше пациентов и выручку х2. Такой ответ должен насторожить: в этом случае же и других процессов много.

В Гарварде проводили исследование - рассматривали ведущих миллиардеров, выпускников этого университета. Результат довольно интересный: существенного успеха из всего числа выпускников добивается всего 3%. У этих людей была одна общая черта. Они со студенчества прописывали свои цели. Обратное планирование (что случится через 3 года, через 2, через год) приносит результат, как правило, эти цели осуществляются.

У меня было партнерство с братом, у нас хорошо получилось разделение. По сути, мы с двух сторон зашли на рынок. Но мы подошли к точке, когда нам тесно стало на одной поляне. Это первый момент. А второе - когда в партнерстве с кем-то, почему-то кажется, что твой партнер сделает всё. А он думает, что ты сделаешь всё. И что получается? Стоим на месте.

50/50 - плохое партнерство, хорошее партнерство - это 70/30, зависимости от целей. Если можешь сделать без партнера - лучше делай без партнера. Потому что иначе будет очень сложно договориться на определенных этапах. У кого-то видение: мы хотим делать дешевое и заработать 50 млн на клинику из скольки-то кресел, а кому-то ближе именно качественное оказание услуги, сарафанное радио, бутиковый сегмент, наращивание клиентов. И тот, и тот идут к деньгам, но способы разные. И доказать целесообразность своей стратегии порой просто невозможно. Поэтому бразды правления стоит держать в своих руках.

Основной KPI управляющего - выручка.

У меня был момент, когда с 3 млн мы выросли до 12 млн.

Если коротко, есть база. А на что конкретно может повлиять администратор? На загрузку расписания. Это KPI администратора. Какие есть еще? Работа с листами ожидания, с базой. Call-центр нужен, когда большой поток первички и вторичных обращений. Когда о нем говоришь, сразу представляется полторы тысячи человек, которые сидят на телефонах. Но в реальности это могут быть несколько девочек из региона, желательно там, где нет акцента (чтобы нормально говорили, у нас все-таки московская аудитория). Вот из Воронежа, например, неплохие, из Белоруссии. Почему регионы? Им платить надо меньше, а они могут качественно выполнять функции обработки первичных звонков.

У нас в среднем тысяч 50-60 получает администратор, плюс-минус с KPI, бонусами.

Хороший врач ≠ хороший управляющий.

Пишите свои вопросы, буду рад ответить.

Учредитель компании Dental Way, главный врач сети клиник, врач-стоматолог. Действующий член «Стоматологическая ассоциация России»

В следующий раз опубликую материал о найме главного врача, поделяюсь с вами своим опытом.