Наставничество и тренерство как инструмент профессионального роста и развития компании

Часть 2.

Часть 1 здесь

Итак, какие шаги нужно предпринять, чтобы выстроить систему наставничества в отдельной организации?

Прежде чем перейти к описанию алгоритма, хочется подчеркнуть, что человек – это единственный активный элемент системы, который определяет и управляет всей ее эффективностью. Даже если компания вкладывает очень большие средства на покупку дорогого оборудования, но при этом у нее имеются проблемы с компетенциями, то через полгода даже самое новейшее оборудование может просто прийти в негодность. Таких примеров, подтверждающих, что от профессиональных компетенций зависит эффективность всей системы, масса.

При внедрении системы наставничества необходимо уделять внимание трем аспектами: культура, система, процессы.

Самый важный элемент из всех – это культура, потому что это основа, на которой все держится. К примеру, в организации разработали документы и положение о наставничестве, но в организации они не могут прижиться, потому что сотрудники отторгают нововведения. Поэтому, первое, чему нужно уделить внимание – это формирование культуры непрерывного развития за счет лидерства руководителей и вовлечения сотрудников через развитие их профессиональных компетенций.

Следующие два элемента – это процессы и система. Сюда относят развитие элементов системы управления наставничеством, а также повышение эффективности процесса адаптации и развития персонала.

Предпосылками для определения компетенций могут быть 2 элемента:

1. Цели по развитию компании. Это понимание куда движется компания, и какие компетенции будут востребованы завтра, через полгода, год.

Цели могут быть совершенно разными, например, расширение производства, закуп нового оборудования, которые определяют потребности в новых квалифицированных кадрах.

2. Неудовлетворительные показатели. Например, по качеству, производительности или безопасности. Это является сигналом того, что в компании имеются проблемы либо с компетенциями, либо с мотивацией.

Очевидно, что обучение сотрудников дорого обходится компании, потому что это не только расходы, связанные с обучением, но и затраты, связанные с отрывом сотрудника от выполнения основной работы. Поэтому каждое обучение должно быть целесообразно и обосновано.

Работа по выстраиванию системы развития компетенций сотрудников должна проводиться поэтапно.

На первом этапе в рамках выстраивания этой системы необходимо произвести оценку рисков недостаточного владения трудовыми навыками для отдельного бизнеса. Иными словами, нам нужно оценить, куда нам надо сфокусировать свои усилия.

Второй этап – это оценка индивидуальных групповых трудовых навыков. Для этого используется такой емкий инструмент, как квалификационная матрица. Это очень хороший документ, который позволяет работать сфокусировано, точечно, с минимальными затратами.

Матрица дает очень большое количество информации для того, чтобы дальше сформировать план обучения. Таким образом, у компании появляется фокусированный план развития сотрудников.

Третий и четвертый этап – это формирование плана обучения и плана ввода в профессию. Ни для кого не секрет, что вновь принятый сотрудник испытывает определенный стресс, поэтому важно, чтобы процесс адаптации и введения человека в роль был максимально выстроенным.

Пятый и шестой этапы – это разработка уроков и определение тех навыков, которые должны получить учащиеся на «выходе обучения». Необходимо отметить, что важно формировать не только знания и навыки, но и мотивацию. Новый сотрудник должен понимать, что он – часть команды и от его усилий зависит результат компании.

К концу обучения у нового сотрудника должно быть сформировано понимание:

- Что нужно делать?

- Как нужно делать?

- Почему нужно делать?

Если система развития компетенций работает успешно, то, как результат, компания получает обученных сотрудников с востребованными компетенциями.