«7 сил: основы бизнес-стратегии» – ключевые идеи из книги Гамильтона Хелмера

В книге «7 сил» Гамильтона Хелмера (7 Powers: The Foundations of Business Strategy) приводятся реальные примеры, основанные на десятилетиях опыта работы в качестве стратегического консультанта, активного инвестора и профессора Стэнфордского университета, которые помогают нам создать набор ментальных моделей для создания стратегии.

Исполнение — это то, что помогает нам найти соответствие продукта/рынка (product <> market fit). Чтобы достичь этого, мы следуем примеру Superhuman и слушаем тех, у кого получилось.

Мы повторяем знаменитую фразу Джона Дорра: «Идеи ничего не стоят. Исполнение — это всё».

Но мы часто упускаем из виду, что соответствие продукт/рынок необходимо, но недостаточно для создания долгосрочно ценного бизнеса. Одно только операционное совершенство не гарантирует успеха.

Так в чем же секреты того, как сделать компанию неизменно ценной?

Если верить Гамильтону Хелмеру — стратегия и исполнение. Каждый успешный бизнес подкреплен решительной стратегией и операционным совершенством в условиях неопределенности, что приводит к некоторой форме конкурентного преимущества.

А что такое стратегия? Каждая стратегия на самом деле это всего лишь теория: «Мы делаем ставку на то, что если мы сделаем x, то произойдет y».

Стратегия как идея может быть легкой. Но мы не должны путать простое и упрощенное.

Рид Хастингс, генеральный директор и соучредитель Netflix, в своем предисловии к книге «7 сил» подчеркивает важность стратегии :

Помимо Рида и Патрика, поклонниками « 7 сил» являются:

Суть «7 сил» заключается в том, что компания может попытаться:

Но очень редко бывает так, что бизнес может сделать все сразу.

«7 сил» предлагает комплексную стратегическую структуру, которая может помочь каждому предприятию выбрать, на чем сосредоточиться дальше.

Каждая Сила дает выгоду своему владельцу и барьер конкурентам.

Сила 1: Экономия за счет масштаба

Сила 2: Сетевая экономика

Сила 3: Контрпозиционирование

Сила 4: Расходы на переключение

Сила 5: Брендинг

Сила 6: Загнанный в угол ресурс

Мощность 7: Мощность процесса

Экономия от масштаба — это очевидный, общеизвестный и часто упускаемый из виду фактор, в котором себестоимость единицы продукции снижается по мере увеличения объема.

Если у вашего бизнеса низкая фиксированная стоимость, он может получить огромную выгоду от масштаба. Вот почему многие технологические компании пытаются быстро стать большими. Не ради масштаба как такового, а потому что быть большим — один из лучших способов защитить свою прибыль.

Гамильтон приводит Netflix и его переход к оригинальному контенту в качестве примера экономии за счет масштаба.

До создания собственного контента Netflix приходилось вести переговоры о правах на каждое телешоу или фильм в каждом конкретном случае, часто по несколько раз в разных регионах, и каждый раз с разными условиями. Это одна из причин, по которой у американского Netflix и австралийского Netflix разный контент.

Netflix зависел от своих поставщиков, которые хотели взимать больше, исходя из растущего числа подписчиков. Короче говоря, стоимость Netflix не была фиксированной.

Сравните это с Netflix Originals. С помощью Originals Netflix платит фиксированную плату, которую можно разделить между своей глобальной базой подписчиков, которые получат доступ к одному и тому же контенту в один и тот же день, независимо от географии.

И Netflix больше не придется платить ни цента после того, как контент будет создан.

Вот в чем преимущество, но в чем наш барьер? Масштаб — это проблема курицы и яйца. Netflix должен был стать достаточно большим, чтобы имело смысл создавать собственный контент, а не арендовать его у других, но для того, чтобы стать большим, ему нужен был контент от других поставщиков.

Сравните Netflix, у которого около 207 миллионов подписчиков, со Стэном, у которого их 2,3 миллиона.

Если бы обе компании выпустили оригинальный сериал с бюджетом в 100 миллионов долларов, Netflix заплатил бы примерно 48 центов за подписчика, а Stan — 43,47 доллара за подписчика.

Если Стэн хочет конкурировать с оригинальным контентом Netflix, ему придется не только вложить большие первоначальные средства в производство контента, но и распределить затраты на гораздо меньшую базу пользователей.

Даже если бы они были готовы это сделать, значительное ценовое преимущество Netflix позволяет им тратить больше средств на маркетинг, улучшение пользовательского опыта, найм большего количества людей или просто снижать цены среди конкурентов.

Как видите, переход Netflix к оригинальному контенту значительно увеличивает его маржу и создает надежный ров, который нелегко скопировать.

Если вы работаете в сфере ИТ, то, скорее всего, вы уже знакомы с сетевой экономикой. Она стоит за многими из самых успешных технологических компаний, таких как PayPal, Facebook и Twitter.

Тем не менее, многие продолжают путать виральность с сетевой экономикой. Вы можете стать вирусным, не имея сетевого эффекта, и наоборот.

Сетевая экономика — это бизнес, в котором ценность, получаемая клиентом, увеличивается по мере увеличения пользовательской базы.

Facebook — классический пример. По мере роста базы пользователей вы сможете общаться с большим количеством друзей.

Мы все пользуемся Facebook, потому что мы все пользуемся Facebook. Вот почему Facebook изначально уделял основное внимание удержанию. Вот почему они внедряли его в каждую школу, и вот почему весь опыт пользования продукта Facebook был сосредоточен на том, чтобы завести у пользователей семь друзей за десять дней.

Когда у пользователя появлялось семь друзей, вероятность его ухода становилась гораздо ниже, что добавляло ценности сети Facebook.

Что еще важнее, эти мощные сетевые эффекты сделали практически невозможным для кого-либо конкурировать с социальной сетью.

Идея покинуть Facebook и присоединиться к альтернативной сети, которой большинство ваших друзей не пользуются, снижает потенциальную ценность альтернативы, даже если это более выгодный опыт.

Вот почему сетевая экономика часто приводит к динамике, когда победитель получает все.

Сравните это с вирусностью, вирусность означает, что каждый зарегистрированный пользователь приглашает больше пользователей. Существует множество примеров вирусных игр на платформе Facebook, популярность которых быстро упала, поскольку дополнительные пользователи не приносили никакой дополнительной ценности, а существующие пользователи откатывались.

Самое важное, что нужно понять, это то, что бизнес может быть вирусным и не иметь сетевого эффекта. Вирусность может исчезнуть, а отток может разъесть базу пользователей.

Контрпозиционирование — это когда новый бизнес принимает новую, превосходную бизнес-модель, которую действующие игроки не могут скопировать из-за ожидаемого ущерба для их существующего бизнеса. Это похоже на Теорию подрывных инноваций Клейтона Кристенсена, но в ней отсутствует акцент на переходе из нижнего в верхний сегмент рынка.

Контрпозиционирование, как правило, исходит от аутсайдеров и стартапов, а не от существующих лидеров рынка. Это происходит потому, что бизнес-среда не позволяет лидерам рынка заниматься подрывными инновациями, когда они возникают по одной из следующих причин:

Когда я впервые прочитал о контрпозиционировании, первое, что пришло мне на ум, было Kodak и изобретение цифровой камеры в 1975 году. Я ошибался, цифровые камеры были революционной технологией для кино, но они не являются примером неспособности принять контрпозиционирование. Давайте разберемся, почему.

Kodak из всех мест был лучше всего позиционирован, чтобы быть лидером в области цифровых камер, в конце концов, они были лидером в области пленки. Но то, что Hamilton (и Clayton) предлагают нам, является противоположным объяснением. Причина, по которой Kodak не смог отреагировать, заключалась именно в его опыте и существующей цепочке создания стоимости.

Kodak как бизнес был создан для получения прибыли от продажи пленочных камер, которым требовался бесконечный запас пленки и услуг, таких как проявка пленки. Внедрение цифровых технологий нанесло бы сопутствующий ущерб бизнесу Kodak, но не обеспечило бы более низкие издержки и/или более высокие цены из-за снижения затрат для потребителей, и если Kodak смогла принять их, то и ее конкуренты тоже смогли бы.

В любом случае, цифровым камерам не нужна была пленка, а фотографии не обязательно было проявлять. Это означало, что если Kodak разработает лучшую цифровую камеру, они поглотят свою текущую прибыль, предлагая менее прибыльный бизнес в будущем.

Вы отнимаете деньги у того, что приносит вам доход (кино), чтобы работать над чем-то, что, скорее всего, принесет вам гораздо меньше прибыли в будущем (цифровая сфера), когда ваши клиенты в настоящее время этим не пользуются?

Или вы продолжаете извлекать прибыль из того, что у вас есть, пока оно не исчезнет?

Это трудное решение даже для самого лучшего руководителя.

Издержки переключения возникают, когда проще оставаться с продуктом или услугой, чем переключиться (даже если альтернатива объективно лучше). Дополнительные продукты, функции, интеграции, консалтинг и обучение могут еще больше усложнить переключение.

Это одна из причин, по которой многие компании предоставляют университетам бесплатный доступ к своему программному обеспечению для обучения студентов. Это означает, что когда они приходят на работу, они уже изучили программное обеспечение и понесут расходы на переключение, когда им придется изучать альтернативы. Примерами этого являются продукты Adobe, Matlab, Mathematica и Atlassian в университетах.

В 7 Powers Гамильтон приводит пример SAP, который со временем становится основой организаций. Salesforce также как пример.

Как только вы положитесь на CRM Salesforce, часто нет смысла менять платформы. Удержание рабочей силы может занять месяцы, а воссоздание бизнес-логики на новой платформе обойдется в сотни тысяч или даже десятки миллионов долларов.

Помимо CRM, у Salesforce теперь есть четырнадцать других продуктов, при использовании которых переход на другой продукт становится еще сложнее.

Главное, что следует учитывать, это то, что расходы на переключение часто увеличиваются с числом людей, которые полагаются на него. Они никогда не бывают слишком большими для одного человека, но когда в организации сотни или тысячи пользователей на платформе, это может означать потерю тысяч часов производительности.

Даже если новое решение на 10% лучше, переход на него может не иметь смысла. Это главная причина привязки к поставщику и причина, по которой корпоративное программное обеспечение может быть ужасным, слишком дорогим и иметь устаревший UX, но при этом оставаться успешным.

Другие причины включают в себя:

Бренд, пожалуй, самая мощная и наименее понятная из 7 Сил. Он настолько долговечен из-за того, насколько сложен, затратный по времени и также необходимо везение, чтобы создать крутой бренд.

Если вы посмотрите на портфель Berkshire Hathaway Уоррена Баффета, вы увидите множество мощных брендов: American Express, Wells Fargo, Apple, Heinz, Coca Cola, Bank of America, Goldman Sachs, IBM и John & Johnson.

Главное, что нужно понять, — многие из этих брендов продают товары, становящиеся товарами массового потребления. Между ними и их конкурентами нет никакой разницы, кроме названия компании или продукта.

В случае с брендами клиенты платят за постоянный опыт и годы (даже десятилетия) последовательной передачи месседжей.

Tiffany & Co, американский розничный продавец ювелирных изделий класса люкс, является классическим примером бренда. Бренд настолько силен, что люди хотят покупать коробки Tiffany на eBay .

Когда в 1886 году компания Tiffany представила помолвочное кольцо с бриллиантом, коробочка Tiffany Blue Box стала такой же желанной, как и то, что находилось внутри.

Когда вы покупаете украшения Tiffany, вы покупаете не просто ювелирные изделия, вы покупаете более 100 лет последовательной рекламы, которая говорит, что когда ваш партнер покупает вам украшения Tiffany, он вас любит.

Это невероятно мощный цикл роста: чем больше людей знают бренд, тем больше они ожидают его увидеть и тем больше людей его хотят.

Раньше Tiffany Blue Box обеспечивал лучшее размещение в торговых центрах, а сам магазин служил каналом, по которому новые люди могли узнать о Tiffany.

Одно предостережение в том, что Интернет может изменить то, как развиваются бренды и насколько силен бренд как Сила. Просто посмотрите, как быстро Airbnb удалось создать бренд, который часто превосходит такие, как Hilton и другие известные бренды отелей.

Или, что я думаю более вероятно, бренд становится важнее, чем когда-либо прежде. Достаточно взглянуть на Hermès или LVMH , чтобы понять, почему.

Компания оказывается в ситуации, когда у нее есть преимущественный доступ к ограниченным ресурсам или талантам.

Хорошим примером в плане талантов является Amazon, где, по данным The Information , есть команда из 17 старших руководителей, называемая S-командой, средний срок пребывания которых на должности составляет 15 лет — большую часть 23-летнего срока существования компании.

Команда S-Team лучше, чем кто-либо другой в мире, понимает, что необходимо для масштабирования такого бизнеса, как Amazon, и поделилась почти двадцатилетним опытом.

Другие известные примеры:

Process Power — одна из самых сложных для копирования сил. Toyota славится своей прозрачностью в отношении процессов Toyota Production System (TPS), но другие компании не смогли ее повторить. Я подозреваю, что некоторые трудности с копированием TPS связаны с тем, что большинство компаний не читали работы У. Эдвардса Деминга и/или книги, на которые он оказал влияние, например, Understanding Variation .

Ключевое различие между Process Power и Operational Excellent заключается в гистерезисе: даже если вы знаете, что делать, его воспроизведение требует значительного времени и усилий.

Система производства «точно в срок» Kanban компании Toyota позволяет любому работнику — от уборщика до генерального директора — остановить производственную линию, если он видит что-то опасное или что-то, что можно улучшить.

Несмотря на то, что Toyota организовывала экскурсии и создала совместное предприятие с GM, им все равно не удалось повторить технологическую мощность японских заводов Toyota.

Хотя контрольные списки — это здорово, см. The Checklist Manifesto , Process Power встроена в культуру организации. Она усваивается через коллектив и воспринимается сотрудниками как нечто естественное.

Другими хорошими примерами Process Power являются Instagram и WhatsApp , обе компании стоили миллиарды долларов, имея менее 60 штатных сотрудников: 13 сотрудников в Instagram и 55 сотрудников в WhatsApp.

Путь к Власти начинается с изобретения.

Когда Netflix решила заняться потоковой передачей, у них были возможности в сфере проката DVD (контрпозиционирование и возможности обработки), которые не хотели переноситься на стриминг.

И чтобы развивать стриминг, им пришлось лицензировать контент, который рос в цене по мере увеличения числа подписчиков. Не было пути создания чего-то, что давало бы постоянную дифференциальную прибыль.

Но благодаря изобретению, потоковому сервису, который мы знаем сегодня, Netflix создал убедительную ценность и имел одну Силу (контрпозиционирование), которая позволила им достичь масштаба. Масштаб затем позволил им переключить свое внимание на разработку оригинального контента, который был эксклюзивным и производился по фиксированной стоимости, что привело ко второй силе, экономике масштаба.

Со временем мы, возможно, увидим, как Netflix разовьет мощный бренд и усилит свою технологическую мощь вокруг своих оригинальных программ.

В общем:

Из книги «7 сил» я вынес , что так же важно решать, над чем работать, как и усердно работать. Netflix никогда бы не стал Netflix без своего контрпозиционирования и экономии на масштабе.

Существует три отдельных этапа, на которых компания может разработать стратегию по созданию Власти:

Гамильтон разрабатывает стратегию, исходя из первых принципов, и использует в «Семи силах» конкретную терминологию , которая полезна для осмысления:

Помните, Власть — не панацея. Вся Власть в мире не спасет вас от отрасли, которая стремительно сокращается.