Увольнения зумеров и миллениалов - как удерживать в компании представителей молодого поколения

Необходимость терпеть субъективные неудобства на рабочем месте, подстраиваться под работодателя и коллектив, стараясь во что бы то ни стало сохранить свое рабочее место - уже скорее история из прошлого столетия.

Такая необходимость могла быть обусловлена потребностью в принадлежности к определенной группе людей (коллективу), и берет она истоки во времена, когда выжить одному было просто невозможно в условиях агрессивной внешней среды. Чем больше росла возможность выжить в одиночку, чем больше коммуникаций становилось между разными группами людей (вначале - племенами, народами, городами, затем рабочими коллективами), тем менее важной становилась потребность оставаться в конкретной группе людей, и терпеть чье-то “токсичное” поведение, лишь бы не быть “изгнанным из стаи”.

В прошлые века брак был в большей степени экономической необходимостью. Женщина не могла работать и если не принадлежала богатой семье, то обеспечить себя в буквальном смысле не имела возможности. Основные социальные функции, включая заработок, лежали на муже, поэтому брак был необходим. Постепенно женщины обретали всё больше прав и необходимость в такой экономико-социальной конструкции уменьшалась, все более возможными становились разводы, в связи с чем необходимость терпеть токсичное поведение супруга, чтобы выжить, постепенно сошла на нет. Аналогично и с трудовыми отношениями - вакансий на рынке труда становится все больше. В настоящий момент мы имеем большое разнообразие компаний-работодателей и вакантных должностей. Потребность в персонале, особенно высококвалифицированном, в разных отраслях высокая. Поэтому представители более молодого поколение (миллениалы и зумеры) согласно статистике, гораздо чаще принимают решения о смене работы, чем их предшественники.

Еще один фактор, провоцирующий легкость принятия решений о смене работы - это появление огромного количества курсов профессиональной переподготовки, повышения квалификации и появление новых профессий с низким порогом входа. Всё это обеспечивает как минимум иллюзию того, что сменить не то, что место работы, а даже сферу деятельности в наше время стало относительно просто.

Ниже приводим список некоторых причин, по которым молодое поколение (во всяком случае, в IT) меняет работу:

Чем быстрее и устойчивее у людей стали закрываться базовые потребности (прожиточный минимум, наличие жилья и т.п.), тем больше внимания и времени они стали уделять потребностям более высокого согласно пирамиде Маслоу, порядка (в принятии, самореализации, психологическом комфорте). Посещение психологов и психотерапевтов, к счастью, становится все более социально одобряемым, а психическое здоровье упоминается в СМИ и в обиходе почти так же часто, как физическое. Поэтому сотрудники, а в первую очередь мы говорим здесь о зумерах и миллениалах, уже знающие такие понятия, как “выгорание”, “личные границы”, “буллинг”, “газлайтинг” и т.п., уже не готовы терпеть “токсичное” поведение коллег в коллективе.

Итак, давайте рассмотрим само понятие “токсичность”, которое в обиходе появилось не так давно.

«Токсичность» в современной интерпретации означает такие проявления человека или группы людей в процессе коммуникации (через слова и другие действия), в результате которых остальные участники могут чувствовать себя некомфортно. Иными словами, это влияние человека или группы людей на индивида/группу, в результате которого индивид/группа может чувствовать снижение настроения, самооценки, энергии и другие “негативные” последствия.

Важно понимать, что не существует некой универсальной токсичности. То, что является токсичным для одного человека или коллектива, для других - норма. Также корректнее применять это слово по отношению к поведению, а не к человеку. Тем не менее, что уже существует некий “золотой стандарт” токсичности, то есть поведение, которое часто могут трактовать как токсичное. Это:

Но, если один и тот же сотрудник регулярно или достаточно часто проявляет токсичное поведение, то вредоносность для коллектива становится довольно очевидной: другие сотрудники могут расстраиваться, чувствовать себя небезопасно рядом с таким коллегой, а также постепенно такое поведение может начать восприниматься всем коллективом как норма, если руководство/коллеги не предпринимают никаких мер против него.

Давать своевременную и корректную обратную связь сотрудникам. Как только поведение коллеги/подчиненного/начальника вам показалось токсичным - стоит сразу же поговорить с ним. Желательно при этом использовать так называемые “я-сообщения”. Например: “Василий, когда ты написал в общий чат, что “новый макет - полный отстой”, я почувствовал(а) упадок мотивации и к доработке макета, и к работе вообще, т.к. для меня твои слова звучали как обесценивание. Прошу тебя в будущем давать больше конкретики в обратной связи по макету, объяснить, что именно и почему тебе не понравилось, и в идеале предложи, пожалуйста, какие улучшения ты бы хотел видеть.”

Чтобы минимизировать такие случаи, есть довольно универсальный совет для руководителей, HR-директоров и менеджеров: развивайте культуру компании и начните с себя. Можно потратить много денег бизнеса и времени на приглашение организационных психологов, коучей и консультантов для проведения тренингов по обратной связи, эмоциональному интеллекту и корпоративной культуре. Но если все видят, как директор постоянно матерится в курилке/общих чатах или как менеджеры регулярно соревнуются в сарказме и черном юморе, то сотрудники, по сути, получают так называемое “двойной послание”: “делай, как я, но официально поддерживай борьбу с токсичностью”. Как верно то, что “рыба гниет с головы”, так и то, что изменения начинаются с хорошего примера. Если этим примером станет руководитель компании и менеджмент - еще лучше, ведь они в каком-то смысле “у всех на виду”.

Темперамент у всех разный, способность сохранять вовлеченность на длительном промежутке времени тоже разная. Но тенденция нового времени, связанная с клиповым мышлением и тем, что мы в большинстве своем сидим на игле быстрого дофамина (соцсети, легкая доступность большинства удовольствий, огромное разнообразие в еде).

Как предотвратить?

Имеет смысл развивать внутри компании инструменты быстрого поощрения (например геймификация - один из способов их внедрить), чтобы цикл стимул-реакция был короче, чем 2 недели (стандартная периодичность выплаты зарплаты). Говоря о зумерах, то при потере интереса к работе они, с наибольшей вероятностью уволятся, а вот представители поколения миллениалов могут довести себя до выгорания (о нем мы писали в другой статье), с последствиями которого всё так же будет иметь дело работодатель (низкая вовлеченность, низкое качество выполнения работы).

Ценность развития собственных навыков у представителей молодого поколения выше, чем, например, у бумеров. Зумеры - это поколение, выросшее на соцсетях, где доход порой может зависеть от количества подписчиков, поэтому они нередко делают ставку именно на свой “личный бренд”. В IT сфере личный бренд формируется за счет выступлений на конференциях, написания экспертных статей на профессиональных ресурсах и так далее. Эта отрасль, где непрофессионализм скрыть попросту невозможно. Компания не отправит выступать на конференцию просто “эффектного” спикера, так как аудитория IT-специалистов очень чувствительна к реальному уровню экспертности. Поэтому многие сотрудники, особенно в начале карьеры, ценят возможность учиться, перенимать опыт у старших коллег, осваивать новые навыки и расширять зоны ответственности. И если компания такие возможности не предоставляет или предоставляет, но весьма ограничено, то молодой сотрудник, скорее всего, вскоре найдет более “полезное” в этом смысле место работы.

“А теперь все выходим в офис” или “премий не будет”. Комфорт, баланс между работой и личной жизнью, достойное и растущее вознаграждение - факторы, которые зумеры ценят даже больше, чем миллениалы.

Существенная часть IT бизнесов мигрировала в онлайн. У некоторых компаний по-прежнему сохраняется необходимость постоянного посещения офиса, другие ввели гибридную модель (часть дома, часть в офисе), но существенная часть компаний полностью перешла на удаленный формат работы. Итого, при существующем выборе режима/формата работы - молодое поколение высококвалифицированных сотрудников более склонно выбирать максимально комфортные условия (чаще всего гибридный формат, либо полную удаленку, чтобы иметь возможность путешествовать, например). Если же работодатель “меняет правила игры”, более простым вариантом для представителей поколения Z выглядит решение сменить работодателя, а не подстроиться под меняющиеся условия на текущем месте работы и потерпеть неудобства.

Можно создать более короткий цикл работа-вознаграждение: подключить геймификацию, где за каждую сделанную часть работы сотрудник может получить виртуальную “конфетку” (кстати, в нашем продукте для этой цели есть Алмазы благодарности). Еще поможет разнообразие рабочих задач (сотрудник может выбрать наиболее интересные), Agile-подход (разработка продукта небольшими итерациями) и декомпозиция больших задач на мелкие, ведь дофамин - гормон, поддерживающий наш интерес на пути к цели и чем цель ближе, тем более вероятно, что его хватит до ее достижения.

Часто интересоваться, как у сотрудника дела, чего бы он хотел, нравится ли ему работа. Часто эти действия выполняет HR-менеджер, либо непосредственный менеджер/тимлид команды, в которой работает сотрудник. Таким образом, можно будет оперативно узнать, если сотрудник начнет чувствовать сниженную мотивацию или захочет обучаться новому/попробовать себя в другой роли или должности, и принять соответствующие меры.

Если удаленный формат работы для вашей организации категорически неприемлем (например, в силу особенностей безопасности), то пересмотрите хотя бы график работы и другие нюансы. В идеале - предоставить сотрудникам больше возможностей выбора формата и графика: гибрид, удаленка, гибкое начало дня. В конечном итоге, внимательно проанализировав ваши рабочие процессы и метрики, скорее всего окажется, что важнее все-таки результаты работы, а не нахождение сотрудников на рабочем месте с 9 до 18-ти.

Проводить аналитику зарплат по рынку, следить за инфляцией, разработать матрицы компетенций и оценивать по ним сотрудников регулярно, чтобы повышать зарплаты пропорционально росту компетенций, следить за зарплатами у прямых конкурентов - эти и другие действия, направленные на поддержание конкурентоспособного уровня заработных плат, способствуют удержанию сотрудников (актуально для представителей любых поколений).

Нехватка некоторых объединяющих смыслов в современном социуме оборачивается тем, что молодое поколение склонно их создавать или искать. Экология, помощь людям, оказавшимся в сложных жизненных ситуациях, помощь медицинским учреждениям - социальные проекты, участие в которых дает возможность сотрудникам (а в первую очередь зумерам и миллениалам) почувствовать свой полезный вклад в общество. Поэтому для работодателей актуально участвовать в таких проектах, развивать направление благотворительности, либо создавать продукт, который будет социально значимым.

Возможность прокачивать свои личные навыки: hard- и soft-скиллы, выстраивать свой личный бренд, как профессионала внутри и вне компании, возможность влиять на свой доход - всё это также является запросом к работодателям от представителей поколения Z. Поэтому обучение сотрудников, предоставление возможности участия или выступления на профессиональных мероприятиях (конференции, митапы) и другие вложения в развитие потенциала сотрудников, помогут их удержать.

Работодателям сейчас приходится непросто. Лучше уже сейчас адаптировать культуру компании и условия работы под молодое поколение, чем через несколько лет испытывать острую нехватку кадров. Есть и хорошие новости: прогресс не остановить и общество, как и любая система, стремится к развитию и в какой-то момент вышеперечисленные “новые тенденции” станут привычными.