Бумеры, милениалы, зумеры – не легкомысленная теория. Как возраст сотрудников влияет на работу компании

Не обращать внимания на возраст и думать только о показателях плана – ошибочная стратегия.

В этой статье разберем:

◾ сложности в производственных коллективах, связанные с возрастом персонала;

◾ профессионально-возрастной анализ;

◾ примеры рациональных решений в работе с разными возрастными группами.

1. Коллектив «возрастной», большинство старше 55 лет:

➡ Высокий риск смерти на рабочем месте среди людей старше 65 лет по причинам, не связанным с производством.

Даже если работодатель выполняет все нормы и правила, идет масштабное разбирательство и аудит Государственной инспекцией по труду.

➡ Работников пенсионного возраста трудно вовлечь в изменения: модернизация, цифровизация, внедрение бережливого производства.

2. В коллективе есть «разрыв поколений» – при среднем возрасте 40 лет, может оказаться, что одна половина молодые специалисты, а другая – предпенсионеры.

➡ Молодые сотрудники увольняются, так как нет карьерного роста и развития, работа неинтересная и низкоквалифицированная;

➡ Нет преемственности и передачи знаний, так как старшие возмущены безответственность молодых, а молодые – косностью и консерватизмом старших.

3. Коллектив молодой, большинство до 25 лет:

➡ Проблемы на производстве, связанные с ошибками из-за отсутствия опыта и знаний;

➡ Дружеская рабочая обстановка, нет «баланса между личным и рабочим», при форс-мажорах в коллективе не хватает настойчивости, нацеленности на общий результат.

Для предупреждения рисков в работе с персоналом рекомендую не реже одного раза в год, а лучше – ежеквартально проводить количественный анализ персонала.

Характеристики, которые нужно измерять по массовым профессиям (более 10 штатных единиц), по категориям руководитель–специалист–рабочий, по структурным подразделениям:

▪ возраст;

▪ стаж;

▪ пол.

Примеры анализа данных приведены на рисунках 1-3.

Какую информацию можно извлечь из диаграмм?

1. Наличие рисков по возрасту.

Перекосы в коллективе по возрасту:

〰 нет молодёжи, средний возраст выше 50 лет, много пенсионеров.

Риски: работа выполняется менее энергично, уникальные компетенции уходят из компании вместе со специалистами, нет преемственности;

〰 есть молодые работники и пенсионеры, но нет сотрудников среднего возраста.

Риски: конфликты в коллективе, связанные с непониманием, разобщенность коллектива, страх старшего поколения, что их скоро заменят.

2. Наличие рисков по стажу

Перекосы в коллективе по стажу:

〰 в подразделении мало работников со стажем больше 3 лет.

Риск: нет наставников, квалификация при самообучении наращивается медленно, работники допускают ошибки в базовых процессах;

〰 более 70% работников со стажем более 20 лет.

Риски: увеличены сроки внедрения технических и организационных изменений.

3. Наличие рисков по полу (встречаются редко):

〰 на физически тяжелых работах задействованы женщины;

〰 наличие «подснежников», особенно в производственных компаниях с устаревшей организационной культурой и менеджментом.

«Подснежники» – офисные работники, которых «спрятали» от сокращения на рабочей должности (секретарь, табельщик, даже экономист).

4. При анализе по массовым профессиям составьте список пенсионеров и предпенсионеров и проведите опрос по списку конкретных работников:

▪ кто планирует увольняться в связи с выходом на пенсию;

▪ у кого проблемы со здоровьем, чтобы предупредить риски по прохождению периодического медицинского осмотра.

Среди опрошенных работников, значение имеют те, у кого есть уникальные компетенции – если сотрудник заболел, его ждут, если уволится, нового с такой компетенцией за 1-2 недели не найдешь. Такой уникальный специалист может стать "узким местом" в производственном процессе.

1. Устранение критичных профессий

Машиностроительная компания. HR-менеджер, изучив список уникальных специалистов и оценив риск увольнения, составляет список критичных профессий (пример – рисунок 5) и план по устранению критичности.

Основные мероприятия в плане направлены на «расшивку узкого места». (другими словами, на устранение “критичности”).

Варианты мероприятий:

🔹 расширение компетенций работников подразделения с целью взаимозаменяемости.

🔹 подготовка кадрового резерва;

🔹 поиск внешнего резерва или внешнего подрядчика, который может выполнять данную работу и при необходимости срочно «закрыть потребность».

Хороший результат - отсутствие “критичных профессий”. Рабочий процесс должен быть стабилен, продукция должна отгружаться клиенту по расписанию.

2. Резерв ключевых специалистов

Конструкторское бюро. В компании больше половины уникальных специалистов пенсионного возраста (”ключевые специалисты”), принято решение о подготовке резерва.

Резерв – инженеры, с опытом не менее 3 лет, прошедшие отбор, обладающие сильными техническими компетенциями, коммуникативные, ответственные. Когда были подобраны пары “ключевой специалист - резервист”, была проведена установочная встреча в формате тренинга для знакомства, ознакомления с целями, правилами совместно работы.

Задача программы была двойная:

🔹 наставник передавал свои компетенции младшему коллеге;

🔹 молодой коллега помогал старшему освоить современное программное обеспечение для конструкторской работы.

Программа была рассчитана на 6-9 месяцев.

✔ нужно работать и с цифрами, и с людьми, каждое статистическое заключение нужно подтверждать у людей, руководителей, самих работников.

✔ не исключено, что некоторые особенности вскроются только на второй год анализа, это заметно только в динамике , поэтому анализ лучше проводить в режиме мониторинга;

✔ риски, связанные с профессионально-возрастным составом персонала обсуждать с менеджментом компании, планы по устранению рисков делать совместно;

✔ аналитику нужно показывать руководству и учитывать стратегических планах по укомплектованию штата.