Junior Director: как нанимать сотрудников и строить команду, если вы делаете это в первый раз?

Привет, меня зовут Алексей Баранов, я - сертифицированный коуч в методологии Gallup StrengthsFinder, а ещё Executive coach и CEO CrewMakers. Помогаю командам учиться опираться на сильные стороны каждого из участников, распределять задачи, исходя из того, кто в чём эффективнее, а также создавать карту талантов команды для достижения лучших результатов в бизнесе. Моими корпоративными клиентами являются такие компании, как Сбербанк, Google, Mail.Ru Group, Технониколь, Yves Rocher, IBS, Avito и другие.

В этой статье хочу рассказать о том, как построить эффективную команду с самого начала и не терять время на бесконечные поиски подходящих сотрудников.

Шаг первый — найти свой бенчмарк

Помимо первых ссылок в поисковике я бы посоветовал изучить, какие подходы использовали организационные психологи, HR-директора и топ-менеджеры уже до вас. Есть много методологий, с помощью которых можно оценить сильные и слабые стороны сотрудников и определить, впишутся ли они в команду. Другой вариант – обратиться к карьерному консультанту, если на такую работу нет времени.

Шаг второй — прописать, какие задачи должен закрывать сотрудник

Нужно понять, как новый человек в команде поможет разгрузить руководителя, какие задачи он будет делать — и какие у вас ожидания от качества его работы. KPI полезно устанавливать не только для проектов, но и для каждого конкретного сотрудника в команде. Идеальным сценарием будет, если руководитель четко обозначит в цифрах, какой он результат видит после первого месяца работы, какой после второго, какой в конце квартала — и закрепит функции за новым человеком.

Шаг третий — понять, какой вы руководитель — и какая команда вам подойдет

Прежде чем нанимать сотрудников, руководителю стоит изучить свои сильные и слабые стороны и личностный профиль в целом. Мне больше всего нравится тест Gallup Clifton Strenghfinder: он дает возможность трезво оценить стиль руководства, приоритеты в работе и в межличностных отношениях — эти особенности есть у каждого человека. Дело в том, что идеально подходящий по Job Description сотрудник может оказаться не комплементарным партнером, что будет тормозить рабочие процессы.

Шаг четвертый — определить подходящие вам soft skills сотрудников

После того как руководитель определил свой профиль по soft skills, полезно составить такой же и для сотрудника. Важно понять, какие качества у топ-менеджера и его команды должны совпадать, а какие взаимно дополнять друг друга.

Наилучший расклад — когда ценности компании, руководителя и команды совпадают, это действительно не просто красивые и раздражающие некоторых соискателей слова в описаниях вакансий, этот мэтч напрямую будет влиять на эффективность каждого. Например, потенциальному сотруднику важно легко относиться к задачам, разряжать атмосферу, общаться и шутить, и только при этих условиях он может быть гиперпродуктивным. Ему будет комфортно в коллективе с такими же ценностями, а если его руководителю ценностно важна железная сосредоточенность на задачах, четкое выполнение распоряжений, обоим будет очень сложно друг с другом.

Даже в таком очевидном случае руководители и кандидаты могут проигнорировать конфликт ценностей и психотипов, по знакомому принципу “стерпится-слюбится”. Практика показывает, что это просто неэффективно: тяжело будет и существующей команде, если она уже есть, и топ-менеджеру, и новым сотрудникам.

На этапе интервью бывает сложно понять, действительно ли новые сотрудники вольются в коллектив — на собеседовании бывает, что каждая из сторон пытается друг другу понравиться, чаще, конечно, кандидат. В таком случае помогают личностные опросники, в рамках той или иной методологии — от Process Communication Model до Gallup Clifton Strengths, такая оценка будет объективной.

Еще совет из личной практики — очень полезно провести собеседование вместе с командой. Даже если руководитель только начинает набирать себе сотрудников, хорошо, если к собеседованию подключится тот, кто понимает общий локальный климат в коллективе.

Шаг пятый — подготовиться к интервью. Еще тщательнее, чем кандидат

Руководителю придется просмотреть довольно много кандидатов: критически важно изучить, как правильно строить интервью, задавать вопросы и слушать ответы, анализировать людей, хотя бы на базовом уровне. Еще часто забывают продумать о своей стороне “сделки” - и продумать ответы на вопросы о конкретной зоне ответственности, графике работы, специфике бизнес-процессов. Кого-то может оттолкнуть хаотичность, а кого-то долгий процесс согласований. Поэтому честно ответить на вопросы кандидата — вопрос сохранения бюджета на открытие новой вакансии.

Шаг шестой — заранее запросите у айтишников ноутбук для нового сотрудника

Ноутбук и рабочая учетная запись — казалось бы, мелочь — но если онбординг затягивается на месяц, так же затянется и его интеграция в команду и в бизнес-процессы.

«Склеить» новую команду возможно с помощью командной сессии по Gallup StrengthsFinder⁣⁣. С её помощью получится настроить людей на совместную работу в команде с учётом сильных сторон каждого. А вы, как лидер, который знаком с методологией Gallup, сможете собирать команду под определённые бизнес-задачи и безопасно показывать комплементарность людей между собой.