Управление, основанное на уважении к людям

В прошлой статье я писала, почему часто внедрение бережливого производства проваливается. И одна из ключевых идей, что бережливое производство – это не набор методик и инструментов, а система управления, основанная на эффективном лидерстве и максимизации потенциала сотрудников. И начинать нужно с двух основных направлений, потому что на них все держится:

1. Развитие процессов, от «никаких» до самых эффективных по отрасли.

2. Развитие людей, от «никаких» до лучших сотрудников отрасли.

Это основа lean-мышления и по совместительству мои две любимые темы. Сегодня я бы хотела бы начать со второй и поговорить про очень тонкую, зачастую болезненную – управление людьми.

Как писал Стивен Кови в «7 навыков высокоэффективных людей»: Существует два основных вида делегирования: делегирование исполнения и делегирование руководства.

Делегирование исполнения означает: «Пойдите туда, пойдите сюда, сделайте то, сделайте это и доложите мне, когда все будет готово».

И что тут происходит? Руководители не передают ответственности за результат исполнителям, а выдают им списком методы исполнения и контролируют каждое движение, боясь, что ничего не получится. Так они делегируют задачу, но не делегируют ответственность. И какой объем работы можно так выполнить, если нужно контролировать каждый шаг своих сотрудников? Как ощущают себя сотрудники, когда каждый их шаг контролируется и им не дают принимать решения даже в их зоне ответственности? Каждый, кто хоть раз сталкивался с таким методом управления, согласится, что это демотивирует. Очень часто можно увидеть в компаниях, что руководители замкнули на себе все задачи, свалились в микроменеджмент и проекты стоят, потому что руководители просто не успевают.

В противовес этому методу – делегирование руководства, которое сфокусировано на результатах, а не на методах.

И вот о нем я хочу рассказать подробнее, потому что это мой любимый метод управления командой.

Это эффективный способ передачи ответственности другим, основанный на доверии и уважении к своим сотрудникам, признанием, что они обладают самосознанием, квалификацией, совестью и нацеленностью на результат.

Делегирование руководства базируется на взаимном понимании по пяти основным пунктам.

Желаемые результаты. Добейтесь четкого взаимопонимания в отношении того, чего требуется достигнуть, делая акцент на что, а не на как, то есть на результатах, а не на методах. Выделите на это время. Сохраняйте терпение. Зримо представьте желаемый результат. Пусть ваш партнер тоже увидит его, опишет, даст его качественные характеристики и назовет сроки достижения.

Правила. Определите правила, которыми должен руководствоваться ваш сотрудник. Их должно быть как можно меньше (старайтесь избежать делегирования исполнения), но достаточно для того, чтобы описать все серьезные ограничения. Если вы знаете как не надо выполнять ваше задание, расскажите об этом, обо всех подводных камнях и трудностях. Незачем каждый раз заново изобретать велосипед. Ответственность за результат оставьте вашему сотрудник, пусть он сделает все необходимое в очерченных вами границах.

Ресурсы. Определите человеческие, финансовые, технические или организационные ресурсы, которые ваш сотрудник может использовать для достижения желаемых результатов.

Отчетность. Оговорите конкретные сроки отчетов и оценок, показатели и критерии оценки результатов.

Последствия. Определите последствия, как позитивные, так и негативные, которые наступят по итогам оценки.

Этот подход требует определенного уровня доверия и внутреннего уважения к людям, но, как писал Кови: «Доверие – это высшая форма мотивации человека. Оно вызывает в жизни лучшее, что в нем есть». Надо понимать, что доверие требует времени и терпения и вовсе не исключает необходимости обучать и развивать другого, чтобы его способности смогли оправдать это доверие, но результат того стоит. Если вы не доверяете этому методу, попробуйте его использовать в простых проектах и посмотрите результат.

Время, которые вы, как руководители, вкладываете в выстраивание человеческих взаимоотношений с людьми, приносит огромные дивиденды. Находите время, чтобы пообщаться с сотрудниками не в стенах своего кабинета, а с глазу на глаз и желательно на их территории. Постарайтесь сначала понять их, учитесь навыку, который Ричард Брэнсон назвал «умирающим искусством» - слушать.

Отнеситесь к человеческому фактору с таким же вниманием, как к финансовому или техническому. Потратив время на выстраивание эмпатического общения, вы в дальнейшем сэкономите значительное количество сил и средств на достижение необходимых результатов. Так вы дадите людям мотивацию преданно относиться к делу, а не отбывать повинность «от и до». Это один из примеров стратегии «выиграл-выиграл».

Подписывайтесь на Telegram-канал.

Александра Гостева.