Топ-3 сложностей в цифровой трансформации бизнеса и как их преодолеть

Нет прямой зависимости между возрастом компании и ее способностью адаптироваться к цифровым изменениям. Как для стартапов, так и для «старичков» рынка процесс оцифровки бизнеса может быть болезненным и требовать пересмотра многих рабочих моментов. Дмитрий Иващенко, руководитель проектного офиса 1221Systems рассматривает проблему с позиции разработчика и дает рекомендации, как компаниям и собственникам перейти в «цифру» быстрее и с наименьшими потерями.

Основные этапы оцифровки бизнеса

Оцифровка бизнеса – это процесс трансформации традиционных аналоговых операций и процедур в цифровые форматы с использованием современных технологий и программного обеспечения. Она помогает компаниям улучшить эффективность и конкурентоспособность и часто становится фундаментом для роста и развития.

Основные этапы оцифровки бизнеса включают:

На каждом из этих этапов встречаются свои сложности. Я рассмотрю три наиболее часто встречающиеся в нашей практике и расскажу, как с ними справляться.

Первая проблема, с которой обычно сталкиваются разработчики, — у заказчика нет четкого понимания, зачем ему нужна оцифровка бизнеса. Это тренд, и многие идут за модой, не понимая, какой профит в итоге это должно принести.

Если у нас появляется проект, который не понимает, зачем его бизнес-функции нужна та или иная цифровизация, первый этап — не сбор требований, а анализ бизнес-процессов внутри компании. Сначала — проанализировать, как организован процесс на данном этапе, какие болевые точки есть и как их можно закрыть с помощью цифровых решений. Например, логистика или закупки, где до разработки приложения или параллельно с ним можно централизовать функцию и начать собирать все заявки по логистике в одном месте: это увеличит скорость обработки заказов и уменьшит стоимость услуг поставщика, — и затем на этот бизнес-процесс наслоить цифру.

С точки зрения создания цифрового проекта такая предварительная подготовка — это самый оптимальный вариант. Но он часто требует от бизнеса существенной перестройки процессов, занимает от нескольких месяцев до лет, заставляет перетрясти штат. Не все готовы на такое пойти, но усилия по унификации и упрощению бизнес-процессов окупаются более быстрой разработкой софта.

Бывает так, что унификация невозможна: бизнес разрозненный, в холдинг входит, например, сеть ресторанов, производство техники и ритейл-направление. В таком бизнесе мало пересекающихся процессов — и в случае оцифровки это будет несколько разных продуктов, либо один, который подойдет всем, но включающий в себя функционал, покрывающий совершенно разные направления бизнеса. Такой софт будет дороже поддерживать и адаптировать, но бизнес получит его быстрее, чем в случае, когда компания сначала реорганизует свои бизнес-процессы.

Решение: провести аудит текущих бизнес-процессов и только потом приступать к цифровизации. Параллельно с этим — обеспечить внутри компании понимание значимости цифровизации и ее потенциальных выгод (например, через обучение и тренинги).

У бизнеса нет так называемого «владельца продукта» — человека, который четко понимает, как конечный продукт должен выглядеть и какими функциями обладать; кто отвечает за конечный результат, а главное — обладает полномочиями принимать решения по проекту.

Это не обязательно владелец бизнеса, директор или руководитель — но руководитель должен этому лицу доверять. Как выбрать идеального product owner и какими качествами он должен обладать — пожалуй, тема отдельной статьи, а в рамках этой важно, что отсутствие такого лица создает серьезные сложности с процедурой согласования и может тормозить процесс буквально на всех этапах.

Чтобы хоть как-то двигать дело вперед, разработчики порой вынуждены сами принимать какие-то решения. Но поскольку смотрят на процесс не изнутри, а снаружи, не понимая детально специфику бизнеса, зачастую это далеко не лучшие варианты. Неэффективное планирование, неверная приоритезация, нерациональное использование ресурсов — следствия этой проблемы.

Решение: определить владельца продукта с самого начала проекта и предоставить ему все полномочия и поддержку. Важно, чтобы он был доступен для команды разработчиков, способен сформулировать четкую обратную связь, открыт к согласованиям. Эффективная коммуникация и доверие сокращают временные задержки и помогают вовремя выявлять и решать проблемы, а в итоге — получить более качественный результат.

Эта проблема стоит не так остро при так называемом каскадной разработке (методология waterfall), когда бизнес-процесс четко выстроен и определен от начала до конца (например, сборка изделия на конвейере).

Но в случае гибкой разработки, когда продукт делают поэтапно, презентуя какую-то законченную часть в конце каждого короткого цикла, бизнес зачастую не успевает понять, что хочет дальше. Начинается «придумывание функций» не из реальных потребностей, а из соображений моды или погони за конкурентами.

В итоге, команда программистов продолжает работу, бэклог (очередь задач) наполняется, но там копятся функции, ни одна из которых не доведена до релиза. От этого страдает и бизнес, который никак не может запустить процесс «в цифре», и разработчики — а точнее, их мотивация. Специалистам, особенно с квалификацией выше среднего, важно не просто вырабатывать человекочасы, а видеть, какую пользу приносит их продукт.

Но не стоит путать эту ситуацию с разработкой продукта, развивать который можно бесконечно, пока не отомрет сама технология (например, постоянное развитие внутренней учетной системы внутри крупного разветвленного холдинга). У такого проекта есть промежуточные итоги, которые дают пользователям возможность применять продукт, а вот уже его оптимизация может стать частью операционной деятельности компании.

Решение: определить ориентиры (цели), на которые будет опираться цифровизация процессов. Также для соблюдения этих целей потребуется предоставить определённые полномочия ответственному за исполнение цели лицу: право вето на решения, ведущие к отклонению от изначальной цели.

Оценить эффективность проделанной работы по цифровизации процессов поможет четко сформулированная в начале пути цель. Если была задача сэкономить издержки и оптимизировать процессы, то считаем эффект и сравниваем стоимость (например, стоимость складирования, затраты на персонал и т.п.).

Если изначально четкой финансовой цели не было, то можно оценить, смог ли новый продукт высвободить время каких-либо сотрудников или, например, уменьшить ротацию персонала. Потому что неотработанные аналоговые бизнес-процессы — зачастую источник большого стресса, их трансформация способна значительно улучшить рабочую обстановку. Например, когда “1221Systems” разработала приложение для водителей крупной торговой сети, им стало понятнее, к каким воротам и на каком складе подъехать, с кем взаимодействовать (по прибытии нажимаешь кнопку — к тебе выходит нужный сотрудник). Это положительно повлияло на скорость обработки доставок и сделало работу водителей и работников склада намного более комфортной.

Еще один неочевидный бонус — рост побочных бизнесовых показателей. Например, у некоторые компании развивали электронные торговые площадки, как побочный бизнес. Но в итоге благодаря им у дочерних банков вырос оборот, потому что клиентам было удобно использовать торговую площадку в связке со счетом.

Оцифровка бизнеса – это стратегический шаг, который требует продуманного планирования, прежде всего долгосрочного. Понимание конечной цели и определение ответственного за эту цель лица помогает и бизнесу, и разработчикам сделать процесс более эффективным и быстрым.