Закутки корпоративного менеджмента ВкусВилл

Думаю, что в любой компании есть закуток, куда не дотягивается рука корпоративного менеджмента. Где миссия компания - это всего лишь плакатик на стене; командообразование - это попытка справиться с “бл# опять они”; а клиентоориентированность - попытка справиться с “бл# ну кто там ещё”. И это особый вид удовольствия от ощущения контраста, когда удается побывать и в светлых ТОП переговорках, и в таких вот отдаленных спрятанных от корпоративной культуры местах.

Мне очень импонирует идеология основателя компании Андрея Кривенко(можно послушать, например, вот здесь). Один из основных принципов компании - это клиентократия.

А главный концептуальный переход выглядит вот так:

Не берусь определять, является ли это ключом к росту компании(ведь есть масса крупняка достигших не меньших масштабов с другими моделями управления), но давайте сделаем допущение, что это так и есть. Да и мне, как менеджеру влюбленному в самоорганизацию и клиентоориентированность, хотелось бы, чтоб так и было. При этом мне очень интересно посмотреть до какого уровня, начиная сверху, компания пропитана “бирюзой”, и не заканчивается ли всё другими, коричневыми цветами радуги.

Кейс маленький и в масштабах всей компании не показательный, но то самое удовольствие от ощущения контраста я получил, и с радостью поделюсь им с вами.

И так! Пребывая в состоянии безработного и ожидая “того самого” профильного предложения с hh.ru, я решил покатать доставку автокурьером во ВкусВилл.

Пообщавшись с HR и пройдя адаптированный под реальность курс молодого бойца от куратора группы курьеров уже в магазине, я поехал нести людям упакованную в пакеты радость. No sarcasm, если кому-то так показалось.

И уже на втором клиенте оказывается, что я привез один пакет вместо двух. Быстро вспомнив все правила техподдержки, я:

По дороге в магазин пишу проблему в общий чат - оказывается, что проблема повторяющаяся. Оперативное решение от руководителя - выданная порция “наставлений” сборщикам.

“Проблему человеческого фактора решили человеческим фактором. Как-то не круто”, - думаю я.

Вернувшись к клиенту со вторым пакетом и получив второй раз “спасибо”, я фотографирую стикеры на обоих пакетах и что вижу:

Стикер, написанный таким образом, не даст понимания о количестве пакетов, которые должны быть доставлены. Не дал и мне.

Люди всегда действуют по пути наименьшего сопротивления и, если можно написать только номер заказа - будет написан только он. Не каждый раз, но это потери. Потери для курьера, репутационные потери для компании… Вообщем, как говорят современники, “ну такое”.

Правило простое: сотруднику должно быть сложно сделать ошибку и легко сделать правильно. А в зависимости от стоимости потерь должно быть и решение:

И вернемся уже к высоким материям, а то все какие-то стикеры)

Про какие антипримеры говорит культура ВкусВилл:

Что в реальности:

Один из KPI курьеров - это минимальный уровень просроченных заказов. В моменте.

Конкретно в моем случае, на просрок вся цепочка кураторов среагировала “чезан@х”. За чем последовала рекомендация закрывать заказ в приложении сразу(по договоренности с клиентом), а потом уже довозить остаток заказа. Так и заказ закрыт, и просрочку не видно. Как бы все хорошо, за исключением одного: ключевая проблема в таком случае остается в тени. Показатели отличные… только не верные.

Важный момент! Тут нет вины сборщика: потому что каждый делает как проще. Тут нет вины кураторов на местах: потому что KPI, да и такую негативную обратку с центра получать не хочется.

Вся система сама провоцирует такое поведение.

А какой могла бы быть система в рамках той идеологии, что принята в компании? Может контролировать просрочку доставки, но “наказывать”, если проблема не выявлена и не решена? Возможно, так и происходит и я просто потратил ваше время) Я не знаю. Но кажется, что это как раз один из закутков, куда не дотягивается рука корпоративного менеджмента.

Спасибо!

Илья Инкин