Бизнес модель. Место отдела продаж в бизнес модели компании

Теперь, когда вы понимаете на каком витке эволюции находится бизнес (из моей предыдущей статьи) , необходимо разобраться какие ресурсы потребуются для масштабирования через систему продаж.Часто в нашей практике обращаются клиенты, которые не готовы к масштабированию. Проблемы с продуктом, логистикой, исполнением обязательств, недостаток оборотных средств, слабая упаковка и маркетинг. Мы в свою очередь, до создания системы продаж, проводим аудит бизнес процессов используя инструмент канва Остервальдера-Пенье (рис. 1). Она позволяет разложить бизнес модель компании на 9 сегментов, подсветить узкие места в бизнес процессах, и снять ограничения. А затем запускать Отдел продаж.

Пример из практики 1.

Школа английского языка в Казахстане. Мотивированный собственник верит в свой продукт, создал свою школу точной копией известной всем сети. Считает, что сейчас нет желаемой выручки только из-за того, что слабый отдел продаж. Обратился к нам за созданием системы и наймом менеджеров.В ходе аудита БП было выявлено, что ключевой ресурс компании - преподаватели, их количество не соответствует той выручке, которую планирует собственник. После запуска ОП из 40 назначенных пробных уроков были проведены только 12. Остальные клиенты ушли в первичный отток из-за недостатка преподавателей. Итог - система построена, но пользоваться ей, пока не снять пропускную способность преподавателей, успешно не получится.

Пример из практики 2. Центр восточных языков. Выстроена система продаж, конверсия в первый месяц попала в плановую 14%. Но план по обороту не выполняется, так как не выполнен план по лидам, отставание на 70%. Высокая текучка менеджеров, которые не удовлетворены своей заработной платой. Система продаж выстроена, но не работает из-за низкой нагрузки по лидам.

Пример из практики 3. Обслуживание бассейнов, отделка пленкой. Выстроена система маркетинга, настроена лидогенерация. Но ценностное предложение было разработано на МСК и МО, пленка с чеком 2 800р за м кв. Не выстроена система исполнения услуги, нет рабочих в МСК и МО. Запуск рекламных кампаний перенесли на другой регион - Иркутск. Ценностное предложение для МСк и МО не сработало на регион, покупательская способность в регионах ниже, а значит и средний чек должен быть ниже. Итог, система продаж не сработала - необходимо переориентировать ценовую политику под сегмент аудитории регионов или усилить команду по обслуживанию бассейнов в МСК и МО.

Отдел продаж находится в середине бизнес процессов компании . И часто бизнес не готов к масштабированию из-за проблем в других подразделениях. Часовой механизм процессов буксует, планы не выполняются, а значит и желаемых доходов ОП не приносит. Как заполнение канвы бизнес модели поможет взглянуть на модель сверху? Заполнение всех блоков возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки. И если какого-то звена не хватает - определяются задачи по проработке этого ограничения.Модель состоит из 9 блоков:

Потребительские сегменты.
Ценностные предложения.
Каналы сбыта.
Отношения с клиентами.
Потоки доходов.
Ключевые ресурсы.
Ключевые виды деятельности.
Ключевые партнеры.
Структура издержек.

1.Потребительский сегмент — группа людей с общей проблемой или потребностью. В этом блоке описывайте все сегменты, на которых ориентирована деятельность компании. От точности определения сегментов зависит успешность рекламных кампаний в будущем.

Например, продаете бухгалтерский софт. Сегмент — бухгалтера в коммерческих организациях. В таком случае рекламная кампания пройдет успешно. Но если ошибиться и определить в качестве сегмента менеджеров, получите низкую конверсию и потерянный рекламный бюджет.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Для кого создаем продукты (оказываем услуги, производим товар и т.п.)?
Как можно охарактеризовать наших потребителей одним словом?
Можно ли быстро найти целевую аудиторию и поговорить с ней о предлагаемом продукте?
Кто из разных групп покупателей наиболее важен?

2.Ценностные предложения. Определите, почему потребители должны покупать ваш продукт (товар, услугу), а не обращаться к конкуренту. Ценностное предложение должно решать какую-то проблему клиента или закрывать одну из потребностей. Как правило, оно представляет собой совокупность товаров или услуг для конкретного сегмента.

Подумайте, в чем заключается главная ценность вашего продукта для потребителей. Если с этим возникают проблемы, обратитесь к аудитории, пусть они сами расскажут, какие конкретно проблемы им удалось решить после покупки/заказа. В общем, задача определить, чем вы лучше конкурентов.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Какую ценность мы предоставляем потребителям?
Какие проблемы помогаем им решить?
Какие потребности удовлетворяем?
Из чего состоит продукт/товар/услуга?

3.Каналы сбыта — точки контакта с потребителями. К ним относится все от информирования до послепродажного обслуживания. Если затрудняетесь с заполнением блока, значит стратегия как клиенты узнают о вашем продукте не продумана.

Информирование. Как доносится до потребителя ценностное предложение?
Оценка. Как позиционируется продукт на фоне конкурентов?
Продажа. Как происходит продажа?
Доставка и адаптация. Какими методами осуществляется доставка до клиента и формирование первого позитивного впечатления о товаре?
Обслуживание. Как обеспечивается послепродажное обслуживание?

Все каналы сбыта очень важны. Не думайте, что контакт с клиентом заканчивается на продаже. Постоянно «касайтесь» его после сделки, чтобы побудить на повторную покупку. Но чтобы это работало, придется спланировать, как минимум, эти 5 каналов сбыта.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Какие каналы взаимодействия позволят пообщаться с нашими клиентами?
Как мы взаимодействуем с ними сейчас?
Какие из них наиболее эффективны?
Какие наиболее выгодны?

4.Отношения с клиентами — методы взаимодействия с потребителями. Подумайте, как вы строите общение с целевой аудиторией? И строите ли вообще? Выделяют несколько типов взаимоотношений с клиентами:

персональная поддержка;
самообслуживание;
бесплатное или условно-бесплатное пользование;
совместное создание;
индивидуальное или групповое обучение.

Перед заполнением блока также подумайте, какие задачи стоят перед бизнесом в данный момент? В зависимости от этого отношения с клиентами могут развиваться по нескольким сценариям:

Привлечение для разовой продажи (например, автомобильный салон).
Удержание для регулярного сотрудничества (например, сервис технического обслуживания).
Классификация для работы с потребителями определенного типа (например, водители внедорожников или спортивных автомобилей).

То есть сначала определить текущие задачи, а затем думайте о типе отношений с клиентами и как с ними взаимодействовать.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Каких отношений ждут клиенты?
Какие отношения есть сейчас?
Почему отношения стали такими?
Сходятся ли они с текущей бизнес-моделью?

5.Потоки доходов. В этом блоке опишите, как бизнес зарабатывает деньги. Существует несколько способов формирования потоков доходов:

Продажа товаров. Самый популярный источник заработка компаний. Сводится к продаже товара/продукта конечному потребителю, дилерским сетям и т.п.
Плата за использование услуги. Клиент пользуется услугой и платит за время или объем. Например, создание сайта в соответствии с техническим заданием. Организация определяет необходимое количество времени для выполнения заказа, исходя из этого формируется конечная стоимость.
Оплата подписки. Фиксированная плата за использование чего-либо на протяжении определенного промежутка времени. Например, месячная подписка за доступ к онлайн-кинотеатру.
Аренда. Временное использование актива по фиксированной ставке без уплаты его полной стоимости. Например, дата-центр сдает в аренду сервера. Потребитель не платит полную стоимость оборудования, а лишь некоторую часть в зависимости от срока использования.
Лицензия. Доход возникает в результате временной передачи клиенту интеллектуальной собственности.
Комиссия. Бизнес выступает в роли посредника и получает за это определенную комиссию. Например, площадка для продажи сайтов взимает 3% от суммы каждой сделки за то, что выступает в роли гаранта и защищает обе стороны от мошенничества.
Реклама. Продажа целевой аудитории рекламодателям. Например, размещение рекламных баннеров на страницах сайта.

Описанные потоки доходов имеют свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

За что клиенты готовы платить?
За что они платят сейчас?
Каким образом они платят?
Как они предпочли бы платить?
Какую часть от общей прибыли приносит каждый поток?

6.Ключевые ресурсы. Опишите необходимые для функционирования и масштабирования бизнес-модели активы. Это должны быть ресурсы, которые помогают доносить по клиентов ценностное предложение, поддерживать с ними связь и получать прибыль от деятельности.

По каждому выделенному активу уточните источники получения: приобретение в собственность, аренда, заимствование у партнеров и т.п.

Ориентируйтесь на 4 популярные категории активов:

Материальные ресурсы. Физические объекты — сырье, станки, транспортные средства, недвижимость, точки продаж и т.п.
Интеллектуальные ресурсы. Знания — технологии, патенты, программный код, бренды, товарные знаки и т.п.
Персонал. Люди — маркетологи, менеджеры, программисты, механики, столяры, маляры и т.п. Те, кто отвечают за создание продуктов, оказание услуг, производство.
Финансы. Деньги — оборотные средства, кредиты, инвестиции и т.п.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Какие ресурсы нужны для создания и реализации ценностных предложений? Отношения с намиши клиентами? Каналы сбыта?

7.Ключевые действия. В прошлом блоке вы описали материалы, используемые для создания ценностных предложений — ответили на вопрос «чем?». Теперь подумайте и опишите основные работы, осуществляемые для реализации ценностных предложений — ответьте на вопрос «как?». Иными словами — опишите операционную деятельность бизнеса.

Упростим задачу описанием классификаций основных видов деятельности:

Производство. Если вы производите какой-то товар, подробно опишите процедуры закупки сырья, логистики до места производства, обеспечения бесперебойной работы оборудования, контроля качества конечной продукции.
Решение проблем. Если бизнес-модель предусматривает оказание услуг для решения проблем потребителей, опишите подходы к работе, систему управления знаниями, проводимые исследования, обучение персонала, диагностические мероприятия, способы контроля удовлетворенности клиентов.
Управление инфраструктурой. Если компания представляет собой сервис, платформу или приложение, опишите планирование и разработку новых функций, тестирование, поддержку пользователей, управление опытом потребителя.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Что нужно делать для поддержания ценности продукта?
Без чего компания не может существовать?
Что необходимо делать регулярно для постоянного повышения качества работы?

8.Ключевые партнеры. Здесь все просто — перечислите компании, с которыми сотрудничаете на постоянной основе для создания ценностного предложения. У производителя хлеба — поставщики муки, у игровой студии — школа повышения квалификации разработчиков, у онлайн-бухгалтерии — коллегия бухгалтеров для проверки правильности работы сервиса.

Если говорить проще, то партнеры — сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Партнерство с какими компаниями помогает снижать риски?
Кто может стать нашим поставщиком?
Какие виды деятельности можно передать партнерам без ущерба качества?

9.Ключевые издержки. Последний блок очень важен. Вы должны учесть все затраты, которые несет компания при создании ценностных предложений. Заполняйте блок на основе определенных ранее ресурсах, основных видах деятельности и партнерах.

Дополнительно разделите издержки на фиксированные (которые не зависят от объемов производства) и фиксированные (которые зависят от объемов производства).

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

Какие важные расходы мы несем для производства продукта?
Какие ресурсы для нас наиболее дороги?
Какие виды деятельности требуют наибольших затрат?

Бизнес-модель Остервальдера дает общее представление о бизнесе: что делаем, кому продаем, сколько тратим, откуда получаем прибыль и т.п. Инструмент пользуется популярностью из-за простоты. Одна страница, 9 блоков — специальных знаний в сфере стратегического планирования для заполнения таблицы не требуется. Обобщенная информация дает понять, где есть проблемы, с чем работать не стоит, а что, наоборот, можно улучшить.

И еще один совет напоследок: не заполняйте модель в одиночку. Соберитесь всей командой, обсуждайте, делайте выводы. Если получится, привлекайте пользователей, проводите опросы, задавайте вопросы напрямую и т.п. Так вы получите максимум информации и сможете использовать заполненную таблицу для развития компании.