Что есть в иностранных компаниях, чего нет в российских?

Стоит помнить, что компания компании рознь и проводить однозначную чёткую границу между иностранными и российскими компаниями — нельзя, это будет похоже на некий расизм. Поговорим об общих отличиях.

Мы в принципе понимаем, что коммерческий бизнес в России очень молод. В какой-то момент времени страна перешла в коммунистический строй общества, полностью убив предпринимательство. Несколько поколений людей жили с мыслью, что предпринимательство в России куда-то исчезло.

Бизнес в России начал зарождаться в середину девяностых годов. На тот момент страна только открывалась западу, поэтому бизнес развивался по естественным законам, которые диктовало общество внутри страны.

Когда поток западных компаний хлынул в Россию и начал организовывать тут представительства, офисы и продавать свою продукцию, оказывать свои услуги, российский бизнес начал потихоньку от этого обогащаться.

Обогащение происходило через рынок кандидатов.

Люди перемещались между компаниями. Получалось так, что человек, проработал в иностранной компании 5-6-7 лет, чему-то научился, опылился культурой. Затем, когда он переходит в российскую компанию, он является в ней представителем этой культуры.

Этот процесс шёл очень медленно и продолжает идти сегодня, ведь первое время никто никуда не переходил: Люди появились в иностранной компании, им платят хорошие деньги, минимум текучки кадров. Они никак не могут обогатить российский бизнес своими знаниями/навыками и своей своей корпоративной культурой, потому что и не думают никуда переходить.

Единичные переходы пошли через несколько лет. Один человек переходит из западной компании в российскую. Если он не перешел на самый высокий уровень (что вполне не очень вероятно), то ему крайне сложно поменять культуру и стандарты работы предприятия. Бизнес продолжает работать в российской корпоративной культуре, которая была установлена.

И только когда определённая критическая масса людей с западным бэкграундом, с опытом работы в западных компаниях переходит в русский бизнес, только к этому моменту, можно рассчитывать на трансформацию российской компании в сторону западных стандартов.

1. Культура процессов

Все бизнес-процессы описаны, компания оценивает эффективность каждого процесса, постоянно ищет совершенствования в них. За счет этого добивается максимально оптимальная стоимость выпуска единицы продукции, стоимость реализации единицы продукции и прочие расходы.

||-> компания начинает демонстрировать большую эффективность в целом.

2. Культура ценности людей, диверсификация

Диверсификация — разнообразие. Когда компании стремятся привлечь к себе набор очень разных людей: с разным мировоззрением, разными взглядами, с разными скиллами. Это позволяет максимально обогатить команду, которая работает на эту компанию и сделать коллективное принятие решения качественным и эффективным.

Такая культура, в части диверсификации людей, не свойственна российским компаниям. Как правило, собственник ценит определённый тип людей, начинает подбирать людей этого типа. Под себя.

В российских компаниях в какой-то момент времени начали появляться топ-менеджеры из западных компаний. То есть, российские компании решили пройти путь гораздо быстрее — нанять профессионального иностранного руководителя и двигать компанию в нужное направление.

Но далеко не всегда (я бы сказал, в бОльшем количестве случаев), это все наталкивается на внутренние противоречия. Человек приходит с совершенно другими ценностями, с совершенно другим мировоззрением. Компания начинает переживать не эволюционный, а революционный процесс трансформации. Через боль и страдания. Более того, часто сами собственники, совет директоров и прочие органы, которые могут влиять на деятельность компании — блокируют, замедляют, ухудшают эффективность претворения этих изменений в жизнь.

Спустя уже 25-30 лет с момента, как западный бизнес начал плотно существовать в российской действительности (но и несмотря на текущий уход западного бизнеса из России), мы все еще сталкиваемся в большинстве случаев с тем, что:

— корпоративная культура в российских компаниях находятся на достаточно низком уровне;

— управленческая квалификация менеджмента российских предприятий и собственников российских предприятий требует значительных усилий в развитие.

Многие из собственников понимают, знают об этом и пытаются активно развиваться для того чтобы соответствовать своему бизнесу, соответствовать масштабам (а не секрет, что масштабы бизнеса сейчас начинают расти в связи с освобождением рынка). Внутренняя неготовность российских управленцев, неготовность собственников предприятий к такому росту — она накладывает сейчас особый отпечаток на процессы интенсивного развития.

Поэтому все больше востребован управленческий консалтинг среди российских ТОПов, больше востребованы кадры из западных компаний для того чтобы как можно больше обогатить культуру, привнести компетенции в российский бизнес.