Как не совершать ошибок в наборе персонала

Конечно, исключить ошибку полностью мы не можем, но можем минимизировать вероятность

Разный бизнес находится на разных стадиях развития, преследует разные цели. Под это все требуется разные сотрудники. Поэтому надо будет оглядываться на какой стадии развития бизнес, и какие цели он сейчас преследует. Одна из серьезных болей отделов — неспособность подбирать качественный персонал.

Как наиболее типичным образом проходит найм? Как правило, все очень просто: заинтересованные в кандидате люди заходят на ресурсы по поиску кандидатов или нанимают кадровое агентство. Когда находят более или менее подходящее резюме, приглашают на интервью.

Разговаривают с кандидатом: спрашивают чем он занимался или чем не занимался. В лучшем случае, просят привести свои достижения. И таким образом судят о человеке. Кандидат хорошо рассказывает, с огоньком. Молодец! А «вяленького» не возьмем.

Но знать и делать — это совершенно разные вещи. Вы не распознаете качественного сотрудника проводя интервью или набор именно таким образом.

Поэтому, если мы сейчас не говорим о массовом наборе, о самых низких позициях в коммерческой структуре, если речь идёт о менеджерском уровне сотрудников, (уже молчу про то, что если мы ищем руководителей в продажи) , то процесс отбора лучше строить более основательно.

Но считать начнем с нуля.

Перед тем как встречаться с кандидатом лично, поговорите с ним предварительно по телефону. Задайте 7-10 базовых вопросов, чтобы убедиться, что он соответствует роли.

Проверьте:

Да, все-таки, интервью. Только качественное. Оно позволит узнать о кандидате ~ 35%.

В первую очередь, перед интервью, нужно определить ключевые компетенции сотрудника, под которые мы будем готовить вопросы.

Что такое качественное интервью:

Интервью о конкретных действиях, совершаемых вашим кандидатом в прошлом. Просите кандидата привести конкретные примеры задач, с которыми он сталкивался и очень подробно рассказать о том как он их решал.

«Когда мне приходилось поднимать у клиента цены, то я им писал за месяц письмо» — не так!

Мы говорим о конкретном клиенте, о конкретном годе, о конкретном проценте повышении цен, на конкретных действиях, совершаемых кандидатом. Просим кандидата сформулировать ответы в формате CAR (context, action, result): context — что это была за ситуация; action — действия, которые кандидат предпринял (кандидат должен тезисами изложить что он делал и объяснить почем); result — результат, который он получил в конце. Далее задаем уточняющие вопросы. Скажите кандидату в начале, что будете его перебивать и попросите за это прощения.

Смотрим полностью весь процесс для того, чтобы понять степень развитости тех компетенций, которые мы у него ищем.

Этот блок предполагает подготовку кандидата в ответе на какой-то стратегический вопрос бизнеса.

Например, человек хочет отвечать за какой-нибудь город по продажам определённой продукции. Предложите ему подготовить план развития вашего бизнеса в этом городе на ближайший квартал (если позиция небольшого уровня) или на год (если позиция менеджерская) .

Человеку даётся время, минимально необходимая информация. Предполагается, что он добудет больше информации в интернете и в полях (что очень важно, если есть возможность физически наблюдать за ситуацией) .

То есть, человек должен провести 3-7 дней в аналитике, в оценке текущей представленности, текущих успехов и возможностей в бизнесе.

Далее кандидат выступает перед вами в обозначенный день, подготовив для этого соответствующую презентацию и проведя вам продажу своего предложения.

Таким образом вы убиваете сразу множество зайцев, вы видите: как кандидат мыслит, как он может составлять планы и на сколько их детализирует, как он продаёт, насколько он убедителен и структурирован; насколько он хорошо умеет считать, как у него сформулировано предложение и насколько он конкретен.

Осталось убедиться, что в кандидате есть должный уровень аналитических способностей.

Пригласите его в офис. Предложите в течение 20-60 минут решить какое-то аналитическое задание.

На маленьких уровнях кандидатам проще давать какие-то базовые задачи по критическому мышлению, когда мы просто оцениваем его интеллектуальный потенциал. За короткое время ответить на много вопросов. Некоторые вопросы по математике, некоторые вопросы на логику, некоторые на понимание текстов.

Более зрелым кандидатам мы даём какое-то аналитическое упражнение: к примеру, посчитать сценарии проведения промо с товарооборотом и прибыльностью, рассчитать эффективность маркетинговых вложений. Оценить окупаемость нового торгового маршрута и прочие вещи.

Кандидатам высокого уровня можно дать кейс управленческого плана, в котором необходимо будет принять судьбоносные для виртуальной компании решение. Кандидату нужно посчитать и предложить какой-то оптимальный сценарий развития бизнеса. Как правило, одного и правильного ответа в этих кейсах не существует. Здесь важно посмотреть на логику кандидата, на то, как он умеет считать и аргументировать своё предложение. По результатам, ему также предстоит это решение продать.

Если использовать все эти три инструмента, то мы добьёмся 100% эффективности и избежим ошибок. Важно заточить все эти три инструмента, то есть понять какие компетенции и на каком уровне мы хотим видеть у кандидата. В этом случае, провести в компанию неквалифицированного кандидата будет крайне тяжело.