"Как кошка с собакой" или решаем конфликты между отделами за 6 шагов

«Не в продажах дело — разработчики не справляются». «Разработка старается ,как может — нет нормального ТЗ. Непонятно, чем аналитики занимаются». Знакомо? Если да, то у вашей компании проблемы. Постоянные обвинения и перекладывание ответственности — во-первых, показатель, что отделы конфликтуют и не могут работать совместно, а во-вторых, яркий сигнал того, что вы скоро потеряете деньги. Как решить эту проблему и какую методику внедрял я? Подробности в статье.

Всем привет! Это снова Никита Кармаз, и мы в очередной раз говорим о корпоративной культуре и рабочих процессах. Сегодня речь пойдёт о конфликтах, ответственности и правильной коммуникации.

Недавно я прочитал историю Сергея Колесникова, управляющего партнёра Международной Академии Человеческого Капитала, о том, как белорусская компания по производству стройматериалов с 20-летним опытом работы на рынке ЕС и СНГ за год потеряла более 500 тысяч долларов и 30% клиентской базы только из-за того, что отделы не смогли вовремя договориться и поделить ответственность.

Кейс интересный и очень надеюсь, что никто из нас с подобным не столкнётся, но он сразу наводит на тревожные мысли: «Мои менеджеры тоже не всегда в ладах. Тоже много времени тратим на согласование, потому что кто-то упирается или саботирует». И подобные мысли, наверняка, были у каждого заинтересованного руководителя, в чьей компании есть несколько функциональных отделов. Для начала разберём, почему вообще случаются конфликты между теми или иными подразделениями.

Поскольку любая работа это в первую очередь про людей, у которых есть свои желания, своя мотивация и свой жизненный опыт и убеждения, причин профессиональных конфликтов может быть столько же, сколько самих людей. Но по моему опыту, проблемы часто возникают не по вине отдельных лиц, а по вине компании. Сейчас объясню.

Работающие с вами люди зачастую хотят одного — заработать денег. Это одна из ведущих мотиваций для большинства сотрудников (об остальных её видах я рассказывал в одной из предыдущих статей, кому интересно, можете почитать). Поэтому все они готовы забыть о собственной индивидуальности ради того, чтобы получить какую-то выгоду (конкретно, зарплату/премию/повышение и т.д.). Но бывает и так, что проблемы строит сама компания, а точнее неэффективная система делегирования, неработающие бизнес-процессы и чрезмерная бюрократия. По моему опыту, причина чаще всего кроется именно в этом.

Сразу же возникает три ключевых вопроса, которые нужно решить:

В одной из компаний, в которой я работал, тоже были проблемы с сотрудничеством и разделением ответственности, был серьёзный риск потери нескольких постоянных клиентов. Встали точно такие же вопросы. Пришлось срочно разрабатывать методику нивелирования конфликтов, и я понимал, что банальной оптимизацией бизнес-планов и авторитетом руководства не обойтись.

Решение было найдено в методике «склейки». Давайте поподробнее о ней.

Для начала, что такое технология “склейки”?

Сама по себе “склейка” происходит в несколько шагов, каждый из которых имеет свою задачу, свой важный момент, свой процесс и свою возможную проблему и способ её решения. Соответственно, в каждом шаге я буду расписывать все эти моменты. Итак, начнём:

Шаг 1. Выявление “узких мест” проекта.

Зачем?

Нужно оценить работу отделов и понять по каким вопросам возникают проблемы.

Важно: на этом этапе все заинтересованные сотрудники должны задуматься над тем, что они делают и для чего.

Процесс: сотрудники функциональных отделов буквально садятся и начинают описывать работу, а через это выявляют, что и на каком этапе идёт не так. Лучше всего для этого подходит шаблон, основными критериями для заполнения которого являются:

По итогу должен появиться некий список выявленных проблем, которые и будут “узкими местами” контексте взаимодействия между командами.

Проблема: велика вероятность, что сотрудники могут скрывать многие проблемы, потому что их решение будет долгим и трудным. Они лучше запишут то, что можно решить быстро, но что не имеет серьёзного влияния на сам рабочий процесс. Лучше сразу предупредить их, что так делать не стоит, потому что большие проблемы обязательно всплывут потом, и работы только прибавится.

Шаг 2. Составление карты взаимодействия

Зачем?

Нужно определить взаимодействие отделов и сотрудников по найденным проблемным местам.

Важно: на данном этапе нужно определить два основных аспекта – кто чем занимается и что от кого требуется.

Процесс: команды совместно создают документ, в котором будет прописано практически всё, что касается взаимодействия между ними. В него могут входить следующие вопросы:

По сути, это документ, по которому в дальнейшем будут взаимодействовать ваши отделы, но не всё так просто.

Проблема: сотрудники могут упустить многие моменты, а когда до них дойдёт, все снова начнут пререкаться, ссориться и перекладывать ответственность. Чтобы нивелировать эту проблему, нужен третий шаг.

Шаг 3. Создание новых, кросс-функциональных команд

Зачем?

Запустить процесс непосредственной работы по “склеиванию” спорных моментов и точно определить уровень обязанностей и ответственности.

Важно: состав кросс-функциональных команд определяется только на основании данных, полученных при составлении карт взаимодействия, когда у вас уже есть общее представление о проекте и его специфике.

Процесс: в кросс-функциональные команды берутся все, кто фигурирует в создании конечного продукта, при этом в составе каждой команды могут быть люди из разных отделов. Практически сразу же назначаются тим-лиды, после чего снова определяются цели и правила работы команд, разрабатываются и подписываются командные договоры.

Проблема: в не слишком крупных компаниях могут работать специалисты, которые нужны буквально везде. Чтобы не передраться и не разорвать беднягу на части, проводится дополнительный анализ проекта, после чего выставляются приоритеты, происходит разделение рабочего времени специалиста и назначение “дублёров”, которые могли бы заменить его в каком-то месте.

Шаг 4. Кросс-функциональные митинги

Теперь у вас есть новые команды с несколько иными правилами и целями работы. Пора переходить к финальному согласованию.

Зачем?

Нужно посмотреть на задачи с новой точки зрения и с иными вводными, чтобы затем “создать” новые регламенты.

Важно: это один из самых сложных и долгих процессов, и существует риск того, что всё придётся начинать сначала, но именно он является решающим в вопросе будущей работы.

Процесс: теперь проводится ряд митингов, на которых кросс-функциональные команды расписывают, что нужно сделать для решения задачи и какие требования нужно предъявлять к непосредственным исполнителям. Помимо этого проводятся переговоры и составляется общий график, по которому теперь будут работать все команды.

Проблема: я могу заверить вас, что с 50% вероятностью эти митинги превратятся в балаган, и снова начнутся споры и перекладывание ответственности.

Есть пара неплохих способов быстро решить эту проблему:

Шаг 5. Фиксируем все договорённости в документации

Зачем?

Здесь всё довольно просто, и нет смысла расписывать сам процесс. Как я неоднократно говорил: «Если не записано, значит этого не существует». Всё, о чём вы договорились, должно быть задокументировано. Это гарантирует вас от особо хитрых сотрудников, которые заявят, что этот момент — не их ответственность.

Важно: с документом должны быть ознакомлены все заинтересованные лица, чтобы не получилось так, что вы что-то от кого-то скрываете. Кроме того, очень важно, чтобы в документе был прописан регламент промежуточных митингов и совещаний.

Проблема: может случиться так, что документ станет одноразовым и превратится в корпоративную Библию, а когда появятся новые факторы, его можно смело отправлять в помойку, ведь условия изменились. Вот для этого и нужны промежуточные согласования, после которых вы сможете быстро и безболезненно менять старые договорённости.

Шаг 6. Поощряем сотрудников

Этот очень важный этап, и я буквально пропагандирую, чтобы он реализовывался абсолютно на всех этапах.

Зачем?

В одной из прошлых статей я писал о поощрениях и их важности для производительности, мотивации и корпоративной культуры. Здесь всё то же самое. Вы провели изменения, теперь у вас работает новая система, но всё так же работают люди со своими индивидуальными особенностями.

Процесс:

Подробно о поощрениях расписывать не стану, для этого есть отдельная статья. В контексте «склейки» хорошо подойдут несколько вариантов:

Проблема: их нет. Поощрения всегда работают во благо (если, конечно, правильно построены).

Кто-то скажет, что “склейка” слишком сложная и вообще зачем так заморачиваться? Да, технология не простая, но в условиях высокого уровня конфликтности между отделами в принципе трудно найти что-то простое и эффективное. В моём случае всё сработало на отлично, хотя приходилось и начинать с начала и по полтора часа общаться с отдельными людьми, но главное, что мы получили результат.

Возможно, у вас есть свои кейсы решения подобных проблем. Буду рад прочесть о них в комментариях, а пока можете перейти в мои Telegram и LinkedIn. На сегодня всё, до новых встреч.