Квалификация клиентов — как заглянуть в будущее, чтобы продавать только тем кто купит: одна простая модель

• По каким признакам можно выделить перспективных клиентов?
• Как системно построить процесс квалификации?
• Как не ошибиться в оценке?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в вопросе квалификации клиентов

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Простой принцип — играть с теми, кто играет с нами — позволяет увеличить продажи в четыре раза. А кроме этого сократить количество рекламаций и расходы на маркетинг; значительно увеличить конверсию, средний чек и маржинальность.

Однажды я разговаривал с человеком из преподавательской среды. Он сказал, что хороший ВУЗ — это конкурс. Действительно, отбирая самых толковых абитуриентов, мы привлекаем лучших преподавателей, работодателей, гранты, известность, престиж. Если оглянуться, то в конечном итоге все замыкается на конкурс.

В продажах тоже важен своего рода «конкурс». Главное правильно его понимать. Например, во многих компаниях в числе квалификационных вопросов встречаются про оборот компании/ количество сотрудников/ бюджет на покупку. Любой из этих вариантов должен внести ясность — есть ли деньги?

Разумеется это лучше, чем полгода провозиться с клиентом, который изначально не мог и не собирался платить. Однако, бюджет — вещь контекстозависимая. Не бывает так, что у клиента нет денег или времени, или еще каких-то ресурсов. Сделка срывается всегда только по одной базовой причине — нет интереса.

Интерес в переводе с латыни — «иметь значение». В современном русском языке мы присваиваем слову «интерес» позитивную коннотацию. Мол, интерес — это когда горят глаза, а не жопа (простите). Но второй вариант тоже имеет значение. Причем порой, несравнимо большее.

Существует три инструмента, которые на разных этапах позволяют понять с кем работать, а кого лучше отдать конкурентам, чтобы им тоже было чем заняться.

Формула выглядит так: PMF → ABCDX → ABC/XYZ

PMF

Расшифровывается Product-market fit. Любой продукт состоит из двух частей: одна — то, что мы производим, вторая — то как это встраивается в жизнь или бизнес клиента. Если не встраивается, значит Product-market fit не найден, и продажи возможны только на волевых усилиях со стороны компании при полном попустительстве со стороны клиентов.

Найти Product-market fit и поддерживать его в актуальном состоянии — это задача продуктолога. Роль продуктолога есть всегда и в любой компании за исключением франчайзи. Однако, часто она вакантна. Даже, если когда-то повезло найти PMF, он быстро устаревает и компания выпадает из общей корзинки.

Работа продуктолога предшествует работе маркетолога и продаж.

ABCDX

Эта аббревиатура никак не расшифровывается. Буквами обозначены сегменты. В одни включены приоритетные клиенты, в другие — наоборот.

В этой модели работает маркетинг и продажи на верхних этапах воронки. Для целей статьи она является основной, поэтому я расскажу о ней отдельно.

ABC/XYZ

Это тоже вариант сегментации клиентов. Его используют по отношению к тем, с кем компания работает на постоянной основе.

ABC/XYZ-анализ — это матрица 3х3, которая разбивает клиентов на девять сегментов в зависимости от того как много и насколько часто они платят.

Клиенты в зеленых сегментах заслуживают деликатного отношения и внимания более квалифицированных сотрудников. В желтых — менее квалифицированных. В красных действия могут быть выстроены по какой-то упрощенной процедуре.

Таким образом клиенты проходят через все три инструмента.

Перед тем, как разобраться в инструменте, мне бы хотелось сказать о способах оцифровки.

Оцифровать можно все, но с разной степенью точности. По большому счету существует два базовых способа оцифровать — это посчитать и оценить. К первому относятся любые манипуляции с данными: от простого подсчета до сложных расчетов.

Второй — это экспертная оценка. Она имеет низкую точность, может разниться в зависимости от эксперта или условий оценки, несет в себе риск злоупотреблений и т.д. Однако, там, где деваться некуда, приходится пользоваться ею.

ABCDX-анализ — всегда базировался на экспертной оценке. В рекомендациях по использованию можно прочитать и про интуицию менеджера по продажам, и даже про эмоциональный интеллект. Предполагаю, что тем, у кого он плохо развит (я имею ввиду себя), все-таки желательно опираться на факты.

Поэтому я воспользовался не описанием каждого сегмента, а прямоугольной системой координат. По вертикали — наличие или отсутствие боли, по горизонтали — дедлайна. Прежде чем перейти к графику имеет смысл договориться о терминологии.

В западной литературе в отношении потребностей клиентов используется слово «pain» (боль). Но мы знаем, что есть и такие потребности, которые не «болят». Во всяком случае не болят настолько, чтобы клиент был готов потратить необходимую сумму. Чтобы четко определить разницу между ними нужно посмотреть есть ли дедлайн.

Дедлайн — момент, после которого жизнь компании или конкретных ее сотрудников изменится в худшую сторону. Как правило, он связан с каким-то внешним событием. Самый простой пример — это срок сдачи отчета в налоговую инспекцию.

Таким образом боль — это потребность с дедлайном.

Сегмент A

У клиентов в этом сегменте есть сформулированная боль и четкий срок, до которого им нужно решить вопрос.

Если оглянуться вокруг и вспомнить процесс покупки любой вещи или услуги, то обязательно всплывет дедлайн. Без него не может быть потрачен ни один рубль. Тем более в B2B.

В B2C тоже есть дедлайны, но они чаще связаны с эмоцией. Например, в эти выходные человек может купить себе новый телефон. С точки зрения логики, он может сделать это и в следующие выходные. Однако, если он отложит, то это его расстроит. Таким образом дедлайн наступит в ближайшие выходные.

Клиенты в сегменте «A» довольно четко формулируют проблему и желательный способ ее решения. Они предпринимают целенаправленные усилия для поиска и сравнения вариантов. Имеют представление как смогут профинансировать покупку.

Если при этом клиент является целевым, т.е. в его случае есть Product-market fit, то отдел продаж уделяет ему максимум внимания.

Сегмент B

Боль есть, а дедлайна нет.

В каждой семье, где сын в 18 лет заявил, что хочет мотоцикл, а дочь — что хочет замуж, родители всеми правдами и неправдами стараются перенести дедлайн. Обычно это звучит так, что нужно доучиться/ поступить/ вернуться из армии и т.д.

Внутри корпоративного клиента тоже найдется детрактор, который постарается повлиять на то, чтобы отложить решение. А там либо осел, либо падишах...

Заниматься клиентами из сегмента B можно либо в плохие времена, либо силами менее квалифицированных менеджеров.

Сегмент C

Бывают клиенты, которые знают, что условно с первого числа их деятельность станет незаконной, или появится долг, или ответственность перейдет на руководителя, или что-то еще, но они приняли решение ничего не предпринимать.

Сегмент D

Боли нет, дедлайна нет, смысла тратить усилия тоже нет. В разговоре с одним клиентом я услышал как они у себя расшифровывают букву «D» — Дно. Грубовато, конечно, но метко.

Сегмент X

На схеме этот сегмент расположен там же где «A». Он отличается лишь тем, что клиенты в нем требуют выхода за рамки правил игры, установленных поставщиком. Это может быть постоплата или отсрочка платежа, короткие сроки, сложная логистика, индивидуальное производство и т.д.

Решение по работе с этими клиентами нужно принимать в каждом отдельном случае.