Сверяем компас: что работает для роста digital-агентств

Решили дополнить статью про полезные рекомендации для растущих компаний правдивым рассказом о том, как работают эти советы на практике. Пригласили двух маркетологов и попросили прокомментировать эти советы и рассказать, как растить бизнес в сфере маркетинговых услуг, что работает, а какие советы можно не принимать во внимание.

Кому читать: маркетологам, которые мечтают о своем агентстве.

Зачем читать: учиться на чужом опыте. Брать то, что нужно и… не брать то, что не работает.

Однозначно считаю, что цель нужна. И долгосрочные, и краткосрочные цели позволяют определиться с тем, какой бизнес вы строите, какие результаты вас удовлетворяют, чем конкретно вы будете заниматься. Да, эти цели почти всегда не выполняются на 100%, но насколько процентов реализуется цель, которую вы себе четко не сформулировали?

Мы на старте поставили себе абстрактное видение — построить системный бизнес, который переживёт нас самих. Это позволяет выстроить первые рамки:

Дальше более конкретные цели на первый год:

Такие размышления помогают выстроить конкретные шаги по поиску клиентов и нужных людей, подготовке коммерческих предложений, налаживанию бизнес-контактов, построению процессов в команде.

Наши цифры базировались на том, какую прибыль мы хотим получать. Из этой цифры можно вывести желаемое количество проектов, их средний чек и прибыльность, количество сотрудников. Так сформировался реалистичный бизнес-план. Примерно раз в квартал цели проверяются на соответствие реальности, и если ситуация изменилась, то уточняются.

У нас это не работает. Лучшее, что рекламное агентство может сделать для роста лояльности клиента — делать работу хорошо. Под «хорошо» имеются в виду такие важные вещи:

В рекламном бизнесе все работы делятся на продолжительные (например, SMM или PR-поддержка) и ограниченные во времени (например, съемка ролика). Первые чаще всего имеют не очень высокую маржу, но позволяют планировать загрузку людей и прибыль. Вторые интереснее с точки зрения денег, но случаются нерегулярно. Это основная проблема прогнозирования и вообще основная боль нашего бизнеса.

Мы стараемся находить баланс между продолжительными и проектными работами так, чтобы первых было больше. Так мы окупаем команду и операционные расходы. А прибыль и реинвестиции планируем со вторых. Это грубое упрощение, но примерно так всё и работает. У нас случались ситуации, когда уход крупного клиента полностью рушит планы по бюджету. В таких случаях нужно бросать силы на поиск новых проектов, и пересматривать планы.

Наша базовая формула достаточно проста: зарплаты специалистов + операционные расходы + налоги + процент прибыли + инвестиции в рост = планируемый оборот.

Исходя из этой формулы мы и строим цену каждого проекта. Само собой, есть куча подводных камней. Вот некоторые:

Как быть с зарплатами специалистам? Брать дешевых или инвестировать в дорогих? Нужен баланс, как и во всём. Наняв первых сотрудников, вы поймёте, какие компетенции нужны вашему клиенту и сколько такие компетенции стоят на рынке труда. Каждый новый сотрудник в команде — это ваша инвестиция, которую нужно окупить. Нет смысла нанимать дорогих специалистов и давать им в работу много мелких и низкоприбыльных проектов. Есть смысл поднапрячься, найти проект покрупнее и применить все скиллы хорошего спеца на этом проекте. При этом мы практикуем и обратное, когда молодой специалист учится работать на мелких проектах и очень быстро наращивает свои знания.

Лично я не ставлю себе конкретных целей с дедлайнами. Мы хорошо работаем с дедлайнами для клиентов, но дедлайн по цели для меня большой стресс.

Поэтому вместо конкретной цели по SMART я выбираю себе вектор движения. Например, я захотел выйти на иностранный рынок и прописал, что мне для этого нужно. А дальше необходимо подключить ресурсы и активировать возможности.

В итоге вместо условного месяца на достижение этой цели мне понадобилась всего неделя. Я увидел возможность, дал клиенту опыт рабочего взаимодействия с моей командой и без каких либо проблем получил предоплату.

В контексте текущих клиентов не вижу в этом большого смысла, разве что вы даете им протестировать бета-версию вашего продукта.

Почему? Потому что текущие клиенты уже имеют доверие и лояльность к вам и вашему продукту (если он хорош, конечно). Это значит, что им можно продать продукт, вместо того, чтобы давать его бесплатно, тестовый период не в счет.

В своем бизнесе (аутсорс по созданию контента) я часто даю что-то бесплатное. Например, написание тестового текста, чтобы мы с клиентом поняли, подходим ли друг другу по стилю.

Когда я только начинал как копирайтер-фрилансер, то старался избегать подобных форматов, так мое личное время было ограничено. И когда выбор был между текущим постоянным клиентом, который платит деньги, и тестовым, я всегда выбирал первое.

Когда уже есть команда, такой формат является хорошим конкурентным преимуществом, поскольку вы можете показать свой сервис и качество продукта.

Это основа в моей бизнес-модели, поскольку с некоторыми клиентами мы работаем годами. По обороту и количеству клиентов основное направление моего бизнеса — это SMM (создание контента и ведение страниц).

Средняя продолжительность работы с клиентом составляет 4 месяца. Это позволяет мне комфортно масштабироваться органически, потому клиент каждый месяц платит фиксированную сумму денег.

Когда есть этот постоянный поток денег, ты не переживаешь о том, как платить зарплату команде, есть определенная свобода действий и экспериментов. Это позволяет думать стратегически и развивать свой бизнес.

Ценообразование — одна из моих любимых тем, поскольку я считаю абсолютно все.

Я бы выделил здесь самые важные принципы:

Согласен, если фразу дополнить^ «Нанимайте только лучших специалистов, которые дадут максимальный результат при текущих обстоятельствах».

Простой пример. Вам нужен сайт, чтобы протестировать гипотезу. Какие есть варианты:

В данном контексте я бы нашел фрилансера, который за пару сотен $ смог бы сделать хороший лендинг на конструкторе.

Почему не студия или штат? Все просто. Мне нужно протестировать гипотезу, то есть бизнес-идея еще не подтвердила свою экономическую ценность.

Это значит, что если идея не взлетит, я запишу в графу «Убытки» затраты на создание сайта. Чтобы минимизировать риски, нужно просто оптимизировать затраты.

Дальше вариантов есть два:

Если бы я начинал бизнес заново, то дал бы сам себе такой совет: