Inhouse-маркетинг для сети СТО «Юнакс». Постановка маркетинга с нуля: от настройки до системной работы в 4 шага

Далеко не всегда, чтобы принести клиенту пользу, агентство может работать на условиях разового оказания услуг по принципу: «есть понятная задача – есть понятный результат». Работа в традиционном формате оказания услуг агентству всегда выгоднее, так как понятен бизнес-процесс, как выполнить эту работу, клиенту понятен результат, который он получит в итоге. Если вы договорились по цене, то достаточно просто решить задачу, оказать услугу, и идти дальше. Другими словами, агентство по традиционной модели подключается тогда, когда у клиента уже есть стратегия, есть понимание, что делать в маркетинге, и ему нужны рабочие руки, чтобы выполнять все задумки более профессионально, чем если бы они делали это самостоятельно. Это если упрощенно.

Но в маркетинге далеко не все задачи можно решить вот так. Там, где речь идет о выработке пути развития, о маркетинговой стратегии, нужно гораздо большее вовлечение в бизнес заказчика. Ранее эти задачи заказчик решал с помощью собственных отделов маркетинга, однако далеко не все маркетологи готовы думать о бизнесе своих работодателей как о своем собственном, они все же наемные сотрудники. Поэтому сегодня все чаще можно встретить привлечение заказчиком (особенно популярным это стало в сегменте малого и среднего бизнеса с оборотами от 60 млн. до 1 млрд. руб. в год) внешних агентств в вовлеченном аутсорсинговом формате, так называемом inhouse. Иногда такие inhouse-агентства называются «бутиковыми» с тем намеком, что их услуги стоят недешево, они достаточно продолжительны во времени и над проектом трудится целая команда под курированием, как правило, сильного маркетолога-стратега. При таком взаимодействии обычно решаются вопросы стратегии, а тактикой занимаются уже отделы маркетинга на этапе реализации при внешнем «авторском надзоре» со стороны агентства.

Исходя из понимания такой вот логики мы и взялись за проект «Юнакс». Потому что только формат inhouse с последующим построением маркетинга внутри компании представился нам единственно возможным для решения обозначенной заказчиком задачи – сформировать под единым брендом сеть разрозненных бизнесов и защитить территорию от посягательств конкурентов из федеральных франшиз типа Fit service, 5 колесо и т.п.

С идеологией определились. Еще немного нюансов и далее перейдем к описанию механики

Вначале мы с заказчиком договорились, что такая работа будет небыстрой. Это было непросто, так как любой заказчик хочет видеть результат здесь и сразу, но в нашем случае заказчик оказался вполне себе адекватным (более 20 лет в высококонкурентном бизнесе в регионе, где он стал одним из лидеров) и понимал, что сроки на настройку и выработку стратегию должны быть соблюдены, иначе результат будет не таким. Но при этом мы понимали, что сильно затягивать не стоит, наша задача как раз и состояла в том, чтобы в максимально сжатые сроки дать клиенту результат. Поэтому срок был выбран такой – 3 месяца на разработку и 1 месяц на сопровождение внедрения, плюс консультации по 3-4 часа в месяц в течение полугода.

Над проектом трудился в роли главного стратега-консультанта Антон Калинин, также были подключены дизайнер Наталья Киселева, Сергей Канев в качестве аналитика, и ряд внешних экспертов, разбирающихся в рынке.

Договор подписали, взялись за реализацию.

Основная формула маркетинга такова:

L х CR х Cр.ч х T = П, где

L – лиды (все потенциальные обращения за услугами).

CR – уровень конверсии. Отношение последующего уровня воронки продаж к предыдущему, например, тех, кто купил к тем, кто заинтересовался, выраженное в процентах.

Cр.ч. – средний чек, среднее число денег, получаемое с одного заказа клиента.

T – число транзакций за отчетный период (количество заказов, сделанное одним человеком).

Маркетинг в состоянии повлиять на любой из этих показателей, так как рост хотя бы по одному из них при сохранении остальных, а также при сохранении уровня рентабельности продаж – гарант роста бизнеса и дохода учредителя

Таким образом, наша задача по постановке целей сводилась к 4-м операциям:

1. Нахождение простой механики расчета показателей для постоянного их контроля штатным маркетологом.

2. Фиксация показателей в цифрах на текущую дату для каждого из 7 направлений.

3. Определение тех из показателей по каждому бизнесу и направлению, на которые стоит влиять рекламной кампанией в первую очередь.

4. Определение условий, при которых должна быть запущена реклама для решения каждой из задач (расчеты оптимальных бюджетов, конверсий и иных данных).

Еще один важный термин – «воронка продаж» - это представленный в виде пирамиды бизнес-процесс прохождения клиентом всех стадий контактов с бизнесом компании – от первичной потребности до лояльного клиента. Стоит учесть, что для каждого из 7 направлений этапы воронки разные, поэтому каждый из них стоит описать отдельно.

Первое, что нужно было сделать – это собрать данные, чтобы на их основе принять дальнейшие стратегические решения. Здесь просто брифа от клиента недостаточно, так как сам предприниматель до конца может не осознавать промежуточные метрики, и его ощущения собственной аудитории, статистик могут сильно отличаться от реальности. Поэтому первый месяц мы делали 2 вещи:

1. Собирали данные для того, чтобы оцифровать маркетинг и создать Unit-экономику для дальнейшей постановки целей.

2. Описывали целевую аудиторию, оценивая точки касания с нашими сервисами и формируя основные поведенческие паттерны, наиболее вероятно приводящие к совершению конверсионных действий, чтобы в дальнейшем установить приоритеты воздействия.

Вначале мы определили сам механизм расчета показателей:

1. Первичные данные (при подключении механизмов Интернет-маркетинга): собираем статистику в системах Веб-аналитики.

2. Данные о лидах – фильтруем и прослушиваем телефонные разговоры за локальный период через интерфейс облачной телефонии. Определяем реальные значения потенциальных звонков, прибавляем % заезжих с улицы «без предварительного звонка», делим на период и получаем данные о среднем количестве лидов в день. Далее в перспективе – подключение CRM для упрощения работы с лидами (AMO.CRM).

3. Данные о конверсиях:

a. Делим количество заказ-нарядов на количество лидов. Получаем цифру.

b. Делим число выполнивших на сайте целевые действия (цели должны быть предварительно настроены) на число посетителей соответствующего раздела сайта, затем делим число выполнивших целевые действия на тех, которые сделали из этого списка заказ. Подключим сквозную аналитику и коллтрекинг, чтобы все считалось автоматически. Эта задача решилась уже позже, на этапе реализации тактических задач.

4. Средний чек - берем общую сумму заказов за месяц и делим на количество заказов в месяц.

5. Число транзакций - выбираем все заказ-наряды за календарный год и делаем фильтрацию в 1С по уникальным покупателям. Далее делим число заказ-нарядов на число уникальных покупателей, получаем цифру.

6. Данные по марже предоставляет маркетологу учредителю (топ-менеджер), предполагаем, что на протяжении длительного периода процент меняться не будет. Пересмотр показателя в данном случае разумно делать 1 раз в полгода.

Далее приступили к расчетам.

С «Юнаксом» нам повезло в плане сбора данных. Во-первых, сама бизнес-модель предусматривает довольно прозрачное ценообразование, которое выглядит как процент от нормочаса, который идет работнику, а остальное - компании. Есть переменные издержки в виде расходных материалов, они еще составляют не более 10% от стоимости заказа. Условно, если нормочас стоит 1000 руб., а 50% идет мастеру, еще небольшой процент идет на расходы на материалы и оплату работы мастера-приемщика, то легко можно определить оборот и маржу, выгрузив статистику из 1С «Альфа-авто» по отработанным нормочасам. Можно вычесть условно-постоянные затраты и получить прибыль. В общем, автосервис – это тот бизнес, где все основные показатели прекрасно считаются, если собственники подходят к вопросу учета с головой. С запчастями ситуация аналогичная – есть себестоимость запчастей, есть торговая наценка, из которой вычитаем процент продажнику и получаем маржу.

Поэтому по 3-м СТО, входящим в сеть, у нас была база, было понимание выработки по нормочасам с каждого поста, стала понятна экономика, и в результате достаточно легко эти данные занести в таблицу, с которой мы как маркетологи будем работать далее.

С шиномонтажами ситуация была несколько хуже. Учитывая тот факт, что в структуру сети «Юнакс» входит 3 СТО и 9 шиномонтажей разного типа, еще не все перестроились на единую базу данных и вели корректный учет. Поэтому мы поделили шиномонтажи на типы – условно назовем их «стационарные» и «вагонного типа», и если по стационарным (с зоной ожидания клиентов) у нас были данные для расчетов, то для вагонного типа у нас были полные данные только по одному шиномонтажу, по остальным – частичные, поэтому нам пришлось применять математическую аппроксимацию и получать значения, приближенные к тем, что есть по другим точкам с учетом того, что нам известны выручки каждого шиномонтажа (при одинаковом формате ценообразования).

Задача осложнялась не только тем, что на некоторых шиномонтажах не было учета базы данных клиентов. Даже те базы, которые были или собирались внедряться, технически были реализованы в другой программной оболочке, отличной от СТО. При этом в СТО учет велся в «1С-Альфа-авто», однако планирование загрузки постов велось в дополнительном прикрученном Онлайн-сервисе, что усложняло техническую интеграцию и получение достоверных данных. Таким образом, решить задачу по увеличению частоты транзакций и LTV путем перетекания клиентов из одного структурного вида бизнеса сети в другой за счет формирования программы лояльности (которая нам показалась чуть ли не самой очевидной и ключевой уже на первом этапе работы) представилось достаточно сложным и долгим в силу технических особенностей. Но это немного забегая вперед.

Нам же в целом удалось составить для каждого направления вменяемую Unit-экономику и составить такие вот таблицы:

Для получения данных по числу звонков мы прослушивали IP-Телефонию, которая не была интегрирована с базой данных в CRM, поэтому было много «ручной работы» по отсеву повторных и нецелевых звонков. Часть данных аппроксимировали, но погрешность не была высокой.

Входящие холодные заезды, которые не обернулись заказом, мы считали методом наблюдения (дали задачу фиксировать ответственному администратору при выборочном контроле ее работы с помощью камер со звуком). К слову, у данного бизнеса именно холодных заездов было не очень много – не более 10% в среднем в каждой точке от числа телефонных звонков. Это косвенно доказало то, что все структурные подразделения сети в городе известны, а пул клиентов составляют те, кто является постоянными и доверяет – это хороший и важный плюс для такого бизнеса, и он свою клиентуру не растерял при изменениях, что тоже круто.

Считали для каждого структурного направления, а не для сети в целом, мы сознательно, так как еще одна сложность проекта состояла в том, что каждое отдельное помещение, каждый отдельный бизнес сети имел лишь одного общего учредителя, но в остальном – разных. А значит, экономические ожидания тоже разные от каждого отдельного шиномонтажа или СТО, как разный и уровень постоянных издержек. Эти «разные кошельки» также несколько усложнили нам жизнь при построении системного маркетинга.

Зачем так внимательно считали? Тут все просто. Перед тем, как вынести лечение, врач всегда проводит диагностику. Перед тем, как ответить на задачу «Похудеть на 20 кг. за 3 месяца диетолог должен для начала сделать простую и очевидную операцию: взвесить и произвести простейшие замеры, чтобы сказать, реальна ли цель, и не приведет ли она к гибели человека при всей кажущийся пользы. Так вот и мы очень настороженно относимся к тем, кто предпочитает действовать без замеров, кто выстраивает свою маркетинговую стратегию, основываясь на собственной интуиции и основываясь на ней же нанимает для это маркетологов.

Поэтому стратегия не может быть сделана за 2 дня (если она глобальная и про развитие, а не локальная и про применение какого-то одного инструмента маркетинга). Но мы точно научились это делать максимально оперативно, учитывая какой информацией можно пренебречь, а что сделать максимально вовлечено и концентрированно. Поэтому мы всегда замеряем детально.

Хорошо, что владелец СТО, где процедура диагностики всегда платная услуга, это прекрасно понял.

После замеров и составления CJM по ключевым портретам ЦА, мы перешли к следующему шагу.

Анализ данных таблицы Unit-экономики и сопоставление их с CJM позволил нам выработать стратегические и тактические задачи в отношении упаковки и продвижения продукта.

Если говорить о глобальном и целом, то с точки зрения стратегии, были определены следующие задачи:

1. Увеличение частоты транзакций с одного клиента в среднем за год (система лояльности).

2. Контроль рентабельности инвестиций в маркетинг (ROMI) - не снижение найденных значений для каждого направления.

3. Не превышение среднего значения CAC по всем направлениям в размере ххх руб. (выше никак нельзя).

4. Обеспечить отсутствие потерь клиентов из-за недозвонов или за счет перевода клиентов с загруженных участков на менее загруженные в рамках организационной структуры группы бизнесов компании.

Далее для каждого направления были обозначены тактические задачи. Они уже были выраженные в конкретных цифровых значениях в четко обозначенный период времени. Мы (да и наш заказчик тоже) не сторонники революций, поскольку при таком подходе всегда есть высокий риск упустить что-то из под контроля, поэтому предложили постепенные, эволюционные изменения по каждому из направлений.

Например, тактические задачи по СТО на ул. Калинина, 158 были обозначены следующие:

1. Увеличение уровня конверсии лидов в заказы за счет оптимизации бизнес-процессов при не превышении средней стоимости привлечения (CPL) и значении ROMI не менее, чем в 136,8%.

2. Увеличение среднего чека до уровня ср.чека на ул. Карпинского (с отметки в 1772 руб. до отметки в 1910 руб., на 8%).

3. Доля юрлиц – не более 30% от общего оборота.

4. Частоту транзакций в год держать не ниже текущей средней отметки (2,1%).

5. Добиться выдерживания пропорции “стоимость запчастей - стоимость работ” в 1,2 к 1 при сохранении уровня рентабельности бизнеса.

6. Плановый срок выхода на показатели – 6 календарных месяцев.

Для кузовного центра на ул. Горной, 3а, задачи стояли несколько другие (в силу специфики и особенностей именно этой бизнес-единицы):

7. Повышение среднего чека на 10% в ближайшем периоде до отметки в 15 794 руб. (при сохранении среднего чека для страховых компаний, только за счет увеличения среднего чека с физических лиц (приемка более дорогих автомобилей)). Также должны выдерживаться показатели ROMI, маржинальности и CAC.

8. Увеличение доли физических лиц в общем объеме выручки компании до отметки в 40% без потери объема работ по страховым компаниям.

9. Плановый срок выхода на показатели – 6 календарных месяцев.

Таким образом, поделив задачи на стратегические и тактические и основываясь на аналитике, мы пришли к решению, что они стоят в 2-х глобальных областях:

- В области усиления имиджа. Усиление знания в отношении бренда. Этими действиями мы решаем идеологическую задачу по защите территории компании от нашествия федеральных компаний с четкими бизнес-процессами. Решение лежит в области поиска своего «я», сильного и устойчивого, понятного для локальной аудитории «я» с потенциалом для поступательного развития, то есть в области брендинга.

- В области усиления результативности маркетинга и улучшения значения формулы:

LхCRхCр.чхT = П

Поэтому клиенту была дана рекомендация нанять в штат 2-х маркетологов: одного – с функциями бренд-менеджера, второго – с функциями лидогенерирующего performance-маркетолога. Причем первый предполагался как штатный сотрудник, а второй – удаленный с возможностью работы на основе KPI.

Здесь речь снова пойдет о брендинге. Потому что «Юнакс» - это по сути новый бренд, незнакомый жителям нашего региона. А все бизнесы одного конечного бенефициара, впоследствии объединенные в эту сеть, имели разные названия. Основным, из которых была «Юна» - очень близко к «Юнакс», но все же не одно и то же, учитывая наличие еще одного достаточно популярного СТО в нашем городе с этим названием, к которому заказчик отношения уже не имел. В общем, клубок был запутан, и распутать его – не так просто, как кажется. Это гораздо сложнее, чем просто дать всем точкам одно название и брендировать в едином стиле.

Чтобы решить идеологическую проблему донесения конкурентных преимуществ до новой аудитории, которая не знала бренд, но хотела получить тот уровень сервиса, который за ним скрывался, нужно было действовать системно. Причем гораздо важнее было сохранить своих старых клиентов (по данным наших исследований примерно 65% автовладельцев города Пензы за последние 3 года хотя бы раз были клиентами одной из бизнес-структур сети «Юнакс», совершенно не подозревая, что это все - «Юнакс»). Ведь именно основной пул постоянных клиентов как раз и был наиболее рентабельным для компании, приносил больше денег, при этом легко мог перетечь к более мобилизованному и технологичному Fit Service, поскольку выбирал «Юнакс» за одно важное преимущества – уровень оказываемого сервиса. Мы и сделали понятие «сервис» ключевым в позиционировании нового бренда «Юнакс».

Сначала мы сделали анализ конкурентов. Затем сделали анализ отношения аудитории ко всем названиям и брендам, существующим на рынке и вошедшим во вновь сформированную сеть «Юнакс». Нашли тождества, сопоставили их со взглядами собственника на развитие. Все наши мысли на этот счет упаковали в презентацию:

Вначале мы проанализировали текущие бизнесы компании, чтобы понять отношения аудитории ко всем названиям и брендам, существующим на рынке и вошедшим во вновь сформированную сеть «Юнакс».

2. Затем мы провели анализ конкурентов, нашли тождества в восприятии аудитории наших брендов, сопоставили их с взглядами собственника на развитие компании и ее сильными сторонами. Все наши мысли на этот счет упаковали в презентацию

Определили рыночную нишу и наше место в ней

Определили стратегию борьбы с конкурентами

Далее, распутывая клубок, мы поняли, что требуется объединить все бизнесы в единую структуру с логичным позиционированием в рамках группы компаний при сохранении индивидуальных особенностей каждого направления. Поэтому создали следующую архитектуру бренда

Обозначили место и роль родительского бренда:

Определились со статусом – центры автомобильного сервиса, миссией и позиционированием.

Скорректировали историю происхождения бренда, определив ключевой message:

Описали ЦА

И то, какие боли и каким способом мы можем закрыть свои брендом:

В заключение, мы создали бренд-стратегию и завершили базовую упаковку:

Затем предложили план мероприятий по внедрению key massage для трансляции в текущих каналах: социальных сетях, на сайтах компании, в радиороликах и т.д. Этот план мы упаковали в Mind Map, который дополнили существенным блоком (см. далее). К тому же скорректировали фирменный стиль и приступили к плавному ребрендингу точек - вывески, интерьер, визитки и бейджи персонала, спецодежда, полномерные рамки и наклейки на корпоративные авто.

С выходом на плановую норму – 1 объект за 2 месяца. То есть все объекты должны пройти процедуру ребрендинга до конца за 2 года (финансирование изменений в такие периоды также оказалось комфортным для собственника).

Кстати, ребрендинг вывесок осуществляет в том числе наша родительская рекламно-производственная компания «Новая Марка».

После всех стратегических разработок мы приступили к планированию. Сначала все наши идеи в отношении развития имиджа и лидогенерации изложили в Mind Map, которую подкорректировали на сессии с представителями бенефициаров бренда. Мы разделили тактическую работу на 4 основных блока:

1. Организационный, связанный с прописанием роли отдела маркетинга и поиск персонала.

2. Задачи, направленные на усиление осведомленности - имидж.

3. Задачи, направленные на рост конверсий.

4. Задачи, направленные на рост числа транзакций - программа лояльности.

Далее для каждого блока задач была определена ориентировочная смета затрат на реализацию и сроки с горизонтом планирования на 7 календарных месяцев. Этот план мы визуализировали в виде расширенной диаграммы Ганта, которую распечатали и повесили на стену, получилось «полотно» 1х2 метра.

Когда планы были утверждены, реализация наконец запустилась.

Поиск маркетолога мы запустили уже на 3-й месяц и нашли одного неплохого, молодого и обучаемого, который уже полноценно включился на 4-й месяц нашего сотрудничества. Также с 4-го месяца пошли мероприятия по реализации согласно плану.

Касаемо поиска сотрудника – наш город, к сожалению, располагает малым количеством квалифицированных кадров, понимающих и умеющих на себя взять предложенные нами задачи. Поэтому выбирали и общались долго, в итоге поняли – нам лучше подойдет молодой и обучаемый, чем закостенелый и опытный. Для нашего региона, к сожалению, «опыт» очень часто равен «закостенелости». Так мы нашли 24-летнего маркетолога Евгения, который рьяно взялся за курирование performance-маркетинга, в котором хорошо разбирался.

Объявление на поиске выглядело примерно так:

Команда Newma, параллельно вводя маркетолога в должность, переделала 2 сайта компании «юнакс.рф» и «юнакс-шиномонтаж.рф», освежила дизайн, настроила цели в Яндекс.Метрике и GA, протестировала и настроила все источники приема заявок с сайта, отработала механизм передачи информации от маркетолога к мастерам-приемщикам и обратно.

Когда площадки были готовы к приемке трафика, мы привлекли Павла Берсенева, основателя агентства «Невсем, для настройки контекстной рекламы на сайте «юнакс-шиномонтаж.рф».

Почему не стали это делать сами? При inhouse-формате важно не иметь ангажированности и зашоренности, а здесь у нас возникал конфликт интересов, поэтому предложили заказчику нанять хорошую организацию, компетентности которой мы доверяем. Павел успел это сделать как раз к зимнему «сезону шиномонтажника».

Мы получили неплохие результаты, однако с достаточно высокой стоимостью лида, что было недопустимо. Далее маркетологу было поручено найти пути решения проблемы. Они, как правило, кроятся, в нерелевантных запросах, потери части целевого трафика из-за не налаженных внутренних бизнес-процессов в компании, в текстах объявлений, в работоспособности сайта и т.п. Нам важно было, чтобы маркетолог нашел эти проблемы сам, так он бы быстрее погрузился в нюансы бизнеса, за продвижение которого мы отвечали.

Получили такие результаты и начали анализировать:

Все же сезон отработали неплохо. За этот период привлекли на шиномонтажи порядка 480 новых клиентов из Интернет-каналов, что само по себе довольно хороший результат, ведь процент конверсии в повторную покупку у нас составляет выше 70% в течение полгода, а значит, накопительный LTV еще даст о себе знать.

Далее решили добавлять новые источники трафика (как и было заложено в плане), однако здесь столкнулись с 2-мя проблемами:

- Анализ эффективности источников, что осложнялось отсутствием единой базы данных для шиномонтажей и СТО, отсутствием единого колл-центра и CRM (см. об этом выше);

- Отчетность и доказательность собственнику, который справедливо не желал вникать в нюансы промежуточных данных.

С первой проблемой мы решили бороться постепенно. По возможности на каждый новый канал подключали статический колл-трекинг и оценивали эффективность так, параллельно мониторя достижение целей по формам захвата на сайте. Помимо внутренних форм захвата, которые создавались «движком» сайтов были еще и сторонние модули от Streamwood, информацию о e-mail мы отключили, чтобы у маркетолога была полная возможность вручную считать эффективность. Настройку сквозной аналитики отложили на будущее, когда решатся проблемы с базами данных и IT-инфраструктурой компании, что также будет сделано в рамках создания программы лояльности.

По поводу отчетности маркетолога – мы разработали такой бланк отчета, который был достаточным для того, чтобы мы как сторонние эксперты смогли в любой момент прийти, проверить работу маркетолога и быстро указать собственнику, что не так и что надо делать. Дали этот отчет маркетологу, вменив ему в обязанности все внимательно считать и заполнять его до 10 числа месяца, следующего за месяцем проведения рекламных кампаний.

И все запустилось. Маркетинг с нуля перешел на системное русло, а именно:

- Маркетолог работает по установленным задачам;

- План по активностям выполняется;

- Рекламные кампании идут;

- Бизнес-юниты постепенно брендируются в плановом порядке.

Но найденный нами маркетолог уволился и пришлось искать нового в экстренном порядке. Как выяснилось, молодой маркетолог в Пензе при всей своей незашоренности и обучаемости еще и горит своим бизнесом – желание заработать больше денег у него было гораздо сильнее системной работы и набивания шишек в системном бизнесе. Поэтому с Евгением мы распрощались и начали новые собеседования, постепенно притормозив активности, сдвинув сроки выполнения планов.

В этот раз искать маркетолога было тяжелее, но мы нашли. Тоже молодой и активный, но чуть более постоянный, чем Евгений. Знакомьтесь, это Антон:

Антон работает до сих пор, постепенно реализуя намеченный план, сроки движения по которому сместились из-за:

- Перерыва, связанного с поиском нового маркетолога;

- Отсутствием финансов у собственника для параллельного финансирования всех проектов согласно плану.

1. Inhouse-формат взаимодействия, на наш взгляд, единственно правильный, если заказчику требуется именно стратегия маркетинга и план развития своего бренда. Только вовлеченная и командная работа даст результат.

2. Срок на настройку в 3 месяца – довольно интенсивный, но оптимальный. Глупо думать, что маркетинг, если он выстраивается системно с нуля, даст результат раньше. Вначале, это всегда инвестиция.

3. Наличие контакта и прозрачности получения данных от собственника бизнеса для маркетологов – очень важный фактор быстрых и качественных изменений. Данные должны быть и их должно быть удобно собирать.

4. Важно на начальном этапе не просто найти штатного маркетолога, но перед этим разработать ему должностные инструкции, согласовать тактический план и прописать форму отчетности. Тогда вы можете найти лучшего исполнителя на поставленные маркетинговые задачи.

5. Роль идеологии важна. Если Юнакс пойдет тем путем брендинга, который мы прописали, сейчас он на стадии понимания бенефициаров бренда все еще. Мы глубоко уверены, что у бизнеса есть перспективы не только защитить свою территорию в рамках нашего города, но и двигаться вперед, развиваться, становясь в один ряд с крупными федеральными игроками. Потенциал есть!

6. Компаниям, разрабатывающим маркетинговую стратегию для своего клиента, важно не просто это сделать и оставить клиента наедине с реализацией, но активно помогать с реализацией, ведь только так можно отвечать за результат.