Выбираем клиентов как женщин, или как заработать 250+ млн. ₽ // Глеб Корсунов, Holyweb

Я — Николай Фетюхин, основатель и гендир IT-компании Intelsy, также, по совместительству, один из ведущих шоу на YouTube «Специалисты про IT». Сегодня мы публикуем интервью, которое взяла ведущая канала, Татьяна Нечаева, и оно для нас очень ценно и важно. Настоятельно рекомендую посмотреть, задуматься и внимательнее относиться не только к близким, но и к самим себе.

Татьяна Нечаева взяла это необычное интервью у Глеба Корсунова из Holyweb полтора месяца назад. Необычное оно тем, что здесь затронуты и типичные для нашего канала «Специалисты про IT» темы: обороты, штат, отдел продаж и финпланы, и нетипичные: про долгожительство, про планы на жизнь, про отношение к себе и своему телу. Сегодня Татьяны с нами уже нет, оттого интервью приобретает новые смыслы. Читать, смотреть рекомендуется всем, видео уже на канале.

Татьяна:

Всем привет! У меня в гостях Глеб Корсунов, сооснователь и директор по развитию компании HolyWeb. Глеб, привет!

Глеб:

— Таня, привет!

Татьяна:

— Расскажи, пожалуйста, какое сейчас у вас основное направление, услуги?

Глеб:

— У нас две услуги. Как всем известно, мы начали с аутстаффинга несколько лет назад. Активно в этом преуспели. И это на текущий момент основная часть нашего дохода. Но при этом мы чуть меньше двух лет назад решили зайти в аутсорсинг, проектную и продуктовую разработку. Поэтому сейчас у нас соотношение 30/70, где 70% — это аутстаффинг, 30% — аутсорсинг. Мы стремимся к тому, чтобы сделать 50/50. При этом масштабировать аутстаффинг с тем же темпом, а аутсорсинг двигать еще быстрее.

Татьяна:

— А как закончили прошлый год? Какие результаты?

Глеб:

— Результаты хорошие. Честно говоря, мы о них узнали постфактум. То есть, конечно же, в голове представляли себе цифру, к которой мы хотели бы прийти, но такого, что мы каждый месяц смотрим, выполняем план ли нужно приложить больше усилий, точно не было. Наверное, изначально работаем так, что этого достаточно. По сравнению с прошлым годом мы выросли на 90%, выручка составила порядка 250 млн. рублей (до этого была в районе 150 млн).

Татьяна:

— Выручку по IT-компаниям за год можно посмотреть в рейтинге Digirate-2023.

Глеб:

— Digirate помогает быть в курсе того, как развиваются прогрессивные IT-компании в России.

Татьяна:

— А за счет чего вы выросли на 90%?

Глеб:

— Когда вы опубликовали показатели финансовой отчетности за 2023 год и опубликовали в канале, один владелец компании написал: а как так получилось, за счет чего вы так выросли?

Татьяна:

— Он был не в курсе?

Глеб:

— Он увидел публикацию о финансовых результатах за 2023 год среди компаний, которые отслеживает рейтинг Digirate, и написал мне личное сообщение с вопросом, как так получилось. Вопрос достаточно общий, и я задумался, как на него ответить. Решил, что нужно его декомпозировать, чтобы понять, что именно способствовало такому результату.

Во-первых, вероятно, свою роль сыграла удача. Как сказал Вуди Аллен, 80% успеха — это оказаться в нужное время в нужной компании. Это действительно часто сильно влияет на результат.

Во-вторых, мы сосредотачиваемся на развитии отношений с текущими клиентами. Наша стратегия — иметь не 30-40 клиентов с перспективой развития в далеком будущем, а 10-15 текущих клиентов — у них приоритет, они «здесь и сейчас». Мы удовлетворяем их потребности и задачи, ищем возможности для увеличения продаж. Также стараемся превентивно решать возможные проблемы, чтобы не допускать стагнации в отношениях. Когда работаешь с клиентами несколько лет, нужно каждый год повышать планку, пересматривать стратегию, продукт и его качество. Иначе появятся конкуренты с новыми идеями, которые «заберут» твоих клиентов. Поэтому наш фокус — текущие клиенты.

В-третьих, мы подходим к услугам как к продуктам, будь то аутстаффинг или аутсорсинг. В компании я и некоторые коллеги выступаем в роли продактов: изучаем текущих, прошлых и потенциальных заказчиков, чтобы понять наши сильные и слабые стороны, что сейчас актуально и востребовано. С точки зрения маркетинга, мы стараемся изначально создавать сильный продукт. Внутри компании мы говорим, что строим Apple в мире аутстаффинга и аутсорсинга, фокусируясь на качестве продукта и его потребительских характеристиках. Поэтому каждый год мы выпускаем новую версию и находим новые точки роста, а не просто продаём то, что продавалось 10 лет назад.

Вот эти три аспекта я бы назвал ключевыми.

Татьяна:

— А сколько сотрудников в компании сейчас?

Глеб:

— Сейчас порядка 70. Это с бэк-офисом и разработчиками.

Татьяна:

— А если считать отдельно разработчиков?

Глеб:

— 55

Татьяна:

— То есть 55 человек делают оборот 250 миллионов? Да? Или у вас еще «партнёрка»?

Глеб:

— Да, у нас есть партнерская программа, которая позволяет привлекать партнеров для выполнения аутсорсинговых проектов. Потому что, когда мы продаем аутстаффинг, мы должны сами его потреблять, конечно же. Дело в том, что у нас активно развиваются аутсорсинговые проекты. Однако, поскольку аутстаффинг, проекты и клиенты являются нашими приоритетами, мы часто испытываем нехватку ресурсов для выполнения аутсорсинговых проектов в трех критериях: бюджет, скоуп, сроки. Поэтому у нас есть партнерская программа. Совокупное количество специалистов — менее 100 человек. Это четвертый ингредиент: revenue растить на единицу персонала. По Алексею Раменскому: если у вас на одного человека меньше Х годовой выручки, то вы занимаетесь не тем. Поэтому наша цель — достичь 3-5 миллионов рублей в год на одного сотрудника.

Татьяна:

— То есть партнерка – это небольшая доля, и это в основном под аутсорс-проекты, правильно?

Глеб:

— Да, все верно.

Татьяна:

— Аутстафф — только штатный?

Глеб:

— В первую очередь, да. Больше контроля, больше возможности этим управлять. Хотя тоже такое бывает, что партнерские специалисты на аутстаффе.

Татьяна:

— А какая средняя ставка продажи выходит у вас?

Глеб:

— Средняя ставка продажи? Скажем так, мы работаем по верхней границе. По некоторым стэкам, я думаю, что мы могли бы еще прибавить. Цель – это диапазон 4-5 тысяч рублей в час. Это наша цель. Мы относительно недалеко от нее.

Татьяна:

— Давай так: сейчас средняя — выше трех тысяч?

Глеб:

— Да.

Татьяна:

— Как у вас устроен отдел продаж? Или это отдел аккаунтинга? Кто занимается продажами, кто занимается развитием клиентов?

Глеб:

— У нас в компании с самого начала было решено, что аккаунт-менеджеры занимаются только клиентами. Они не ищут новых клиентов и даже не обрабатывают входящие заявки. Это исключительно отдел заботы, который сосредоточен на обеспечении качественного сервиса и проактивного обслуживания наших существующих клиентов. Такой подход позволяет нам эффективно управлять клиентским портфелем и избегать работы в режиме устранения внезапных проблем. Мне лично это видение очень импонирует.

Что касается отдела продаж, то я называю этих сотрудников менеджерами по развитию бизнеса. В настоящее время у меня в подчинении один менеджер по продажам и два аккаунт-менеджера. В этом году планируем расширить команду до трёх аккаунт-менеджеров.

Татьяна:

— То есть один аккаунт не меньше семи клиентов, получается, ведет?

Глеб:

— Это не зависит от количества клиентов. Речь идет об уровне аккаунт-менеджера и, соответственно, о статусе и классе клиента, которые оцениваются по ряду критериев. Аккаунт-менеджер может работать с меньшим числом клиентов, однако эти клиенты по совокупности других факторов превосходят определенные показатели. Таким образом, разделение основано не на количестве клиентов, а на качественных показателях.

Татьяна:

— У тебя, допустим, два аккаунта. Это два аккаунта, которые ведут клиента, или это два аккаунта, еще ты, еще второй владелец, который, собственно, тоже выполняет роль аккаунта?

Глеб:

— Нет, мой партнер Максим Кравец не занимается клиентским сервисом и продажами. Все аспекты маркетинга, продаж и работы с клиентами сосредоточены исключительно на мне. Я выступаю в роли наставника и лидера, провожу перформанс-ревью, оцениваю результаты и помогаю развивать сильные стороны команды.

Что касается структуры: в этом году у нас два аккаунта, и вскоре будет три, плюс один специалист по бизнес-развитию. Аккаунтингом я занимаюсь на уровне продакта, то есть где мы как-то переосмысляем, исследуем, кастдевим. При необходимости, когда требуется выйти на новый уровень, я включаюсь в проекты. Это может продолжаться месяц-два. Я могу участвовать в встречах, обсуждать кейсы, структуру переговоров, стратегию подготовки, нашу и коллег позицию, что мы хотим и на что готовы пойти. Команда предоставляет мне данные, я провожу ревью и даю рекомендации.

Однако, я не веду клиентов или продажи в одиночку.

Татьяна:

— Скорее всего, тебе эскалируют какие-то кейсы, которые ты решаешь уже с клиентом.

Глеб:

— Да. Я очень хочу быть значимым, я хочу быть на первом месте, быть самым главным героем и так далее, но если не давать возможность ребятам тоже быть значимыми и получать свой опыт, свои шишки, то, к сожалению, им сложно будет прогрессировать. Поэтому, поборов свою тревожность, я даю больше возможностей им быть самостоятельными. И маркетолог еще у меня в команде, который отдельно занимается уже другими историями.

Татьяна:

— А чем занимается маркетолог?

Глеб:

— Это контент-маркетинг: наши кейсы, подходы, действия, шаги, политики и стандарты, связанные с информационным полем, пиаром, а также истории, касающиеся MQL (маркетингово-квалифицированных лидов), SQL (продажно-квалифицированных лидов) и ранжирования клиентов. Мы также проводим исследования потенциальных заказчиков, с которыми еще не работаем. Я предпочитаю использовать подход account-based marketing, где мы заранее изучаем компанию, прежде чем устанавливать с ней контакт. Это позволяет понять, хотим ли мы сотрудничать с этой компанией и можем ли ей что-то предложить. Часто бывает, что, когда пытаешься вступить в контакт, оказывается, что наши услуги там не востребованы, и лучше узнать это заранее. Это значительно помогает при продажах. В этом году мы планируем создать новую отдельную позицию. На данный момент исследованием рынка и компаний занимаются либо сотрудники по развитию бизнеса (биздев), либо маркетолог. Однако в будущем у нас будет отдельный маркетолог-исследователь, который будет заниматься исключительно изучением рынка и компаний.

Татьяна:

— Аккаунты занимаются одновременно аутстаффингом и аутсорсингом, либо у них есть разделение по направлению?

Глеб:

— Вот, кстати, такой ключевой момент. Мы очень круто продвинулись в аутстаффинге, особенно в области клиентского сервиса. Немного компаний могут предложить такой уровень обслуживания, как мы. Для нас это как работа с продуктами Apple, где внимание к деталям и высокие стандарты очень важны. У нас разработаны свои стандарты и политики для поддержания высокого уровня качества.

Проектный офис — это отдельная тема. Если вернуться к вопросу об управлении клиентами: ранее я упомянул, что не занимаюсь клиентами, но это касается только определённых случаев. В аутсорсинге я могу вести клиентов, так как это другой подход, требующий глубокого понимания технологий и тесного взаимодействия с лидерами проектов.

Как совладелец компании, я уделяю особое внимание построению качественных процессов. Это включает в себя работу над созданием инфраструктуры и непосредственное участие в проектах, чтобы в дальнейшем автоматизировать процессы и передать их команде. Иногда я привлекаю аккаунт-менеджеров, но большую часть работы по-прежнему выполняю сам.

Татьяна:

— Ты работаешь как аккаунт или как проджект тоже? Или есть отдельный проджект еще?

Глеб:

— Нет, как проджект точно не работаю. Отдельный есть проджект Четыре года назад (компанию не буду упоминать) мы сотрудничали в течение 8 месяцев с крупной сетью ресторанов, о которой, вероятно, многие слышали. Поскольку я всегда неудовлетворен результатами, мне не нравилось, как мы это делали. В первые два года существования компании у нас были аутсорсинговые проекты, но затем мы сделали паузу на несколько лет и сосредоточились только на аутстаффинге. Причина в том, что я не был доволен нашим планом и понимал, что мы не готовы выдавать экстраординарные результаты ни там, ни здесь.

Если вернуться к вопросу о проджектах, то я функции проджекта не выполняю, я в этом смысле недостаточно компетентен, чтобы обеспечить выполнение требований и оправдать ожидания, которые сам же задаю. То есть я не соответствую своим ожиданиям на роли РП, поэтому каюсь. Когда я был проджектом в первые два года жизни компании, это было не очень хорошо.

Татьяна:

— То есть отдельная роль проджект-менеджера есть. Сколько там человек?

Глеб:

— Наша текущая цель — сформировать роль руководителя проектного офиса, помочь этому человеку освоить её и объединить всё в единую систему и стандарты. Мы работаем с очень талантливым сотрудником, который, по моему мнению, способен помочь нам достичь высоких результатов. В настоящее время она фактически выполняет эту функцию, при этом её немного поддерживает второй проектный менеджер. В дальнейшем эту структуру необходимо будет масштабировать. Команда выглядит следующим образом: я как ключевой аккаунт-менеджер, РП и техлид. Втроем мы ведём проект к результату.

Татьяна:

— Ты говорил про качество, уровень качества в аутстаффе. Можешь назвать критерии качества, какие стандарты у вас?

Глеб:

— Первый важный параметр — это "Lifetime Value" (LTV), то есть жизненный цикл клиента. В течение первых трёх месяцев происходит так называемая "долина смерти". В этот период клиент только начинает знакомиться с компанией и ещё не приносит значительной прибыли. Никому не нравится, когда в клиента вложены ресурсы, а он уходит через неделю, две или месяц. Поэтому в первые три месяца необходимо уделять ему максимальное внимание.

Третий—шестой месяцы — это второй этап, когда клиент начинает приносить доход и получать определённые выгоды. Аутстаффинг-компании обязаны обеспечить минимальный срок сотрудничества в 3-6 месяцев. Это является своего рода "Service Level Agreement" (SLA), который мы устанавливаем для самих себя. Если компания не может удержать клиента хотя бы на 3-6 месяцев, она не получит благодарности от заказчиков.

Это — одна важные составляющая LTV. В период с 6 до 12 месяцев происходит этап привыкания: две команды — продуктовая или проектная команда заказчика и наша команда или отдельный специалист начинают слаженно работать. Этот период, как правило, проходит успешно как для заказчика, так и для команды. После первого года, важно поддерживать и улучшать этот процесс, особенно когда специалист работает на одном клиенте полтора-два года и более. Продуктовые компании очень ценят свою экспертную среду и терять её в неприемлемо, поэтому важно продлевать Life Time Value (LTV) клиента, даже если контракт бессрочный.

— LTV-метрика является ключевой в нашей работе. На конференции MergeConf в Казани, где я выступал с докладом о «Продуктовом аутстаффинге», я представил идею, что аутстаффинг тоже является продуктом с соответствующими метриками и пользователями, и это нужно исследовать. LTV — это только одна из составляющих данного продукта. Вторая важная метрика — это конверсия. Некоторые заказчики уже начинают использовать эту метрику и задают вопрос: что такое качественная работа?

Качество измеряется с помощью Service Level Agreement (SLA). Мы продвигаем эту историю и передаем SLA нашим клиентам для фиксации уровней качества. Конверсия также важна на этапе онбординга: если из 10 показанных резюме лишь один специалист выходит на работу, мы считаем это удовлетворительным, но стремимся к 20%. Это значит, что из 5 показанных резюме один специалист должен точно выйти на работу. Таким образом, мы создаем понятное и ценное предложение для заказчиков.

Кроме метрик качества, важен и процент закрытия заявок. Если аккредитовано 50 компаний и получено 100 запросов в месяц, но только один из них закрывается, это неэффективно. Необходимо балансировать качественные и количественные показатели: аккредитация ради закрытия одной роли не приведет к успеху.

Этот подход помогает нашим клиентам понять, что аутстаффинг может быть премиального уровня, «Apple в мире аутстаффинга».

Третьим критерием, вероятно, является процент закрытых запросов от общего числа получаемых. Например, возможно, вы аккредитованы у 50 компаний и получаете 100 запросов в месяц, но, если закрываете только один из них, это является проблемой. Необходимо поддерживать баланс. С одной стороны, нужно стремиться к выполнению качественных метрик, а с другой — обеспечивать количественные показатели по объемам. Если вы аккредитовались исключительно для закрытия одной роли, то никогда не сможете достичь топовых позиций.

Татьяна:

— Конверсия «собеседование в продажу», получается, 20% — минимальная граница. А если, допустим, смотрим «резюме в собеседование», сколько конверсия должна быть?

Глеб:

— Во-первых вообще наша внутренняя цель заключается в следующем: один запрос — одно резюме — один найм. Все. Цель, окей. Факт? Я так скажууже около 40% вакансий мы закрываем именно таким образом — один запрос, одно резюме. Это экономит время наших клиентов. Зачем им тратить по пять часов на собеседования (даже если по часу на каждое, включая лайвкодинг), чтобы, в лучшем случае, только пятый кандидат им понравился? Намного эффективнее, если подходящий кандидат находится с первого раза. Ты проводишь с ним собеседование, он соответствует требованиям, и сразу начинает работу. Это также положительно влияет на скорость выхода на работу и онбординг, так как процесс может быть завершен уже на следующий день, условно говоря. Поэтому у нас конверсия из резюме в собеседование составляет более 80%.

Татьяна:

— Как это работает? Если ты видишь, например, что по заявке вы подходите, допустим, не на 100%, то вы не подаетесь, так? Потому что это не будет «резюме -> в собеседование», то есть вероятность того, что будет резюме в собеседование достаточно низкая.

Глеб:

— Ты правильно заметила, это действительно хороший вопрос. Что меня выбешивает в рынке аутстаффинга — это подход, который я называю «раздачей флаеров». Это как у метро, где люди предлагают: «Парикмахерская, стрижка за 500 рублей». В аутстаффинге происходит нечто подобное: вот senior Java, вот senior Python.

Однако здесь есть нюанс, который напоминает сцену из «Крестного отца»: когда ты приходишь ко мне с резюме, но делаешь это без уважения. То есть, будь добр проявить уважение и ответственный подход.

Мы не просто показываем резюме. Если мы что-то показываем, то тщательно анализируем, выявляем риски и особенности, и принимаем решения совместно с клиентом, с солидарной ответственностью. Мы никогда не заставляем заказчика стать экспертной командой и не подсовываем кандидатов с надеждой, что "может, прокатит". Такой подход нам не свойственен.

Если кандидат заявлен как senior, а мы видим, что он фактически является middle, но с отличной продуктовой экспертизой, мы обязательно это озвучиваем. Важно вступать в переговоры до их официального начала, иначе решение могут принять без вас, что негативно скажется на вашей репутации.

Так что, важно заранее обозначить все риски и вести переговоры честно и прозрачно.

Татьяна:

— То есть вы сначала проговариваете риски. Если клиент готов идти на эти риски, вы показываете резюме, так? А если он не готов на эти риски?

Глеб:

— Мы можем так сказать: смотрите, вы можете провести интервью с экспертом, что займет примерно один час его времени. Замечу, что этот эксперт – настоящий профессионал, и его время весьма ценно. Мы видим значительный потенциал в этом шаге, но есть некоторые моменты, которые следует учесть. Если вы считаете, что это действительно стоит затрат, мы готовы рассмотреть данный вариант.

Однако, если мы уже долго работаем над проектом, то, возможно, не всегда целесообразно представлять этого эксперта. Например, мы можем понимать, что он успешно пройдет собеседование, но вряд ли сможет эффективно работать в данной корпоративной культуре или с подобным подходом.

Также хочу подчеркнуть, что нас интересует долгосрочный доход, а не прибыль в течение 1-2 месяцев. Наша цель – стабильное развитие на период от 24 до 48 месяцев. На текущий момент у нас не было ни одного проекта, который бы существовал в течение 48 месяцев, но мы рассчитываем, что сможем достичь как минимум 36 месяцев в ближайшем будущем.

Татьяна:

— У нас есть. В прошлом году мы отмечали трехлетие человека на проекте.

Глеб:

— Может быть, мы сопоставимы по возрасту, но нам, по сути, пять лет. Первый год – это пивот и поиск маркет-фита: аутсорс, аутстафф. Потом включились, поэтому, грубо говоря, четыре года. Сложно было бы 4 года сделать с нуля.

Татьяна:

— Уровень загрузки какой сейчас по штатным специалистам?

Глеб:

— В прошлом году 95% была утилизация. Или что ты имеешь в виду?

Татьяна:

— Да, это я имею в виду. Я так понимаю, отпуска вы не считаете в 95%.

Глеб:

— Это отдельная метрика. 95% без учета отпусков. Это время, которое мы оплатили, которое нам доступно для продажи. То есть мы 5% купленного времени не продали.

Татьяна:

— По-моему, 8% идут отпуска, плюс еще 5, то есть 80-85%, грубо говоря, с учетом отпусков.

Глеб:

— Да, у нас есть ЕМ, EFM — две метрики, это эффективность наших продаж, аккаунтинга и тонус специалиста, как мы это называем. Туда входят отпуска, больничные, дей-оффы, которые в том числе идут сверху, как в нашем пакете «Холирелакс», плюс еще все отпуска отгулял, у него может быть меньше 80% на входе, потому что он был доступен меньшее количество времени.

Татьяна:

— То есть ты считаешь 95% от того времени, что он был доступен?

Глеб:

— Да, 95% часов команды было оплачено клиентами, 5% ушло, соответственно, в внутреннюю активность. Они не бились и не продавались. 80% — это фактически физиологическая возможность обеспечить, то есть от 100% всего времени по рабочему производственному календарю — 80% специалисты, в среднем, предоставляют компании, дальше мы уже от этих 80% продаем 95%.

Татьяна:

— Я поняла. Сколько человек на «скамейке»?

Глеб:

— Да там вообще почти нет этого.

Татьяна:

— За счет чего вы растете? То есть, если нет скамейки, приходит запрос, чье резюме вы отправляете заказчику, если у вас там почти 100% загрузка?

Глеб:

— Мы обсуждали этот вопрос с Николаем Фетюхиным и тобой. Что мы делаем? Во-первых, регулируем входящий поток клиентов. Мы не полагаемся на входящие лиды (inbound). Во время пандемии и СВО у нас снизилось количество лидов. Но я всегда говорю: какие лиды? Мы и так на них особо не рассчитываем. Я не люблю эту практику, потому что наш лучший клиент — тот, которого мы сами выбрали и который еще не знает, что мы для него лучшие.

Когда поступает входящий лид, начинается борьба: компании рассылают резюме и коммерческие предложения по 20 организациям, и ты должен доказывать, что ты лучший, часто без четких критериев. Поэтому мы регулируем поток. Если в найме нет интенсивности, мы можем уменьшить коммерческую активность, так как управление аккаунт-based маркетингом и холодными продажами гораздо проще, чем входящими обращениями.

Во-вторых, мы проводим тщательный подбор и рекрутинг. Это позволяет нам точнее планировать потребность в bench-ресурсе. Это похоже на дозаправку истребителя в воздухе. Как американские истребители на Ближнем Востоке, мы тщательно координируем процессы и стандарты, чтобы все срабатывало.

В-третьих, у нас есть договоренности с заказчиками. Мы показываем, что успешно справляемся с наймом и работаем с кандидатами "вслепую", которые в конечном итоге отлично подходят для проектов. Мы объясняем клиентам, что это риск, ведь кандидат — с рынка, но у нас высокая конверсия, потому что работаем индивидуально с каждым. Вместо массовых рассылок и отказов, лучше провести несколько точных собеседований и обеспечить пять качественных кандидатов. Клиент доволен, результат достигнут.

Такой подход позволяет нам интегрировать нового сотрудника сразу на новый проект после собеседования и утверждения. Мы используем определенные механики с офферами, чтобы планировать и эффективно работать без длительного держания кандидатов на скамейке.

Татьяна:

— Сколько примерно новых выходов в месяц у вас происходит?

Глеб:

— Честно говоря, я не могу назвать точную цифру, и не потому, что не хочу, а потому, что не знаю. Сейчас я занимаюсь пересборкой нашей «капитанской рубки», как я это называю. Сегодня мы обсуждали, как интегрировать продуктовые метрики с коммерческими показателями. Мы видим результаты нашей работы и можем оценить усилия, измеряя такие показатели, как LTV и конверсия. Точную цифру сделок я назвать не могу, но думаю, что их было немного. Если за месяц заключено 5 сделок, это уже много. Помимо этого, происходят трансферы, замены и переходы сотрудников между проектами. По моим ощущениям, в апреле у нас был хороший месяц, с примерно 5-6 сделками.

Татьяна:

— Вот сейчас, ты говоришь, численность 55 человек. Сколько было на начало 2023 года?

Глеб:

— Было меньше однозначно. Имеешь в виду, по айтишникам? Я пытаюсь понять, сколько было. Финансовый директор и HR-директор, мой партнёр Максим Кравец, я эти метрики не считаю. Рекрутинг, HR, финансы — это всё за ним. Я туда не очень сильно лезу. Но я думаю, человек 15-20 мы точно прибавили. Опять же, нужно понимать, что там ещё был какой-то отток-приток, это перекрёстная история.

Татьяна:

— 15-20 с учетом оттока?

Глеб:

— Да. Вообще немного. Честно говоря, когда мне задают эти вопросы, они мне не нравятся, потому что я хочу быть, как личность, наверное, большей, сказать, что у нас тысяча разработчиков. А с другой стороны, возвращаясь к тезису про качество, доход и удовлетворенность клиента: на тот объем клиентов, который у нас есть, нам хватает, но я думаю, что нам хотелось бы увеличить штат до 90-100 человек к концу года, чтобы мы смогли покрыть потребности новых клиентов, так как текущих ресурсов на это не хватит. Они сейчас обеспечивают работу с текущими заказчиками.

Татьяна:

— Соотношение старых заказчиков и новых заказчиков по году примерно какое? Какую часть оборота дают старые, какую — новые заказчики?

Глеб:

— Классный вопрос, прямо реально, и я понял, что он нам очень подходит. Сейчас хочу вспомнить, кто у нас был новым клиентом в этом и прошлом году. Слушай, допустим, если взять показатели за 10 последних лет, то у нас есть 10-15 новых клиентов в году, и ротация составляет 20-23%. За последние два года 50% новых клиентов пришли именно в 2022 году. Кто-то из клиентов с нами с 2021 года. То есть наш цикл работы с клиентами сейчас в среднем составляет 2,5-3 года, и этот цикл продолжается. Таким образом, около 20-25% клиентов обновляются ежегодно. И это нормально, потому что до этого я говорил, что наш основной упор сейчас сделан на работу с текущими заказчиками. Если бы у меня сейчас была табличка, я бы посмотрел её на телефоне, так как мне это стало реально интересно. Но я вот не считал. А вы считаете такие метрики?

Татьяна:

— Периодически да, смотрю. Как минимум, когда я делаю годовой план, я смотрю, что у нас есть база текущая, какой объем она может дать в следующем году, и какой объем нам надо за счет новых клиентов добрать.

Глеб:

— У нас не так жестко. Даже тот план продаж, который мы обсуждали, я в конечном итоге не делаю, но мы все равно выполнили план.

Татьяна:

— Как это: плана не было, но мы его выполнили?

Глеб:

— Цифра была простой. Мы с партнером решили, что было бы классно сделать все по определенным критериям. Не довыполнили план, получается, если в процентах посчитать, на 13 процентов. Мы за этим особенно не гнались, но мне кажется, это хороший результат. Просто так вышло. Может быть, это выглядит ненатурально, искусственно, но если делать вот такой экстрасервис... Я понял, о чем ты говоришь, у вас более жесткое планирование. Если клиент сейчас приносит 30 миллионов в год, ты оцениваешь, можно ли в следующем году добиться 45. У нас такого нет. Я думаю, что это хорошая идея, потому что оценка потенциала – это важная задача. По факту получается, что почти все клиенты прирастают, потому что нам важно быть, если там несколько поставщиков, в топ-5 по их бенчмаркам, и, соответственно, нам всегда отдают приоритет по кандидатам. Ты знаешь, есть разные системы, 155 поставщиков, почему-то чьи-то кандидаты не рассматриваются, а чьи-то быстро проходят и утверждаются. Органически получается. Как Павел Дуров сказал про «Телеграм»: у нас там два человека работает, я и продакт, и у нас все растет, 900 миллионов уже, будет миллиард. Я думаю, что в этом есть правда, не то чтобы это было клише, что мы работаем с душой. Four Seasons, Hilton — есть гостиницы, которые отличаются. Здесь та же история. Так что органически получается, и я даже рад, что мы так делаем, потому что не все процессы еще идеальны. Когда ты поднимаешь команду на более высокий доход, планку, тогда качество может снизиться, а мы этого не хотим. И получается, что органический рост более свободный. Как тело человека растет в какой-то год на 10 сантиметров, а в какой-то — на 20. Я в один год просто сразу вырос на 20 сантиметров. Вот так организму было окей.

Татьяна:

— Интересно. У меня, например, нет разделения на сейлзов и аккаунтов. У нас как раз вроде есть понимание, что мы можем сделать на старой базе, что нам нужно прирастить на новой, но у аккаунтов нет такого плана, что надо такой-то процент новых, такой-то процент старых. Как получится, так получится. Получается развивать клиента, окей, давай развивать, не получается — давай еще что-то поищем. У тебя же при этом есть отдельный аккаунт и отдельный сейлз. У сейлза, по идее, должен быть план, у аккаунта должен быть план, соответственно, у тебя должен быть план. По текущей базе и по новой. При этом именно у тебя его и нет ни у тех, ни у других.

Глеб:

— Я полагаю, что на определенном этапе это неизбежно произойдет. В настоящее время наши партнеры, команда и клиенты довольны текущими взаимоотношениями. Однако, как говорится, у медали две стороны. Когда ставишь финансовые показатели на первый план, это влияет на мотивацию сотрудников. В результате может пострадать качество работы.

Недавно я проводил собеседование с аккаунт-менеджером (компанию упоминать не буду). План для него был установлен на уровне 15 запусков за три месяца. Этот человек выполнял разнообразные задачи: и швец, и жнец, и на дуде игрец. Но внезапно, через неделю, ему поставили новую цель: с 1 числа того же квартала необходимо было выполнить уже 30 запусков за три месяца, то есть по 10 запусков в месяц. В итоге его мотивация свелась к тому, чтобы просто набирать запуски.

Я спросил, как выплачивается премия. Если за три месяца у него было от 13 до 15 запусков, то он получал премию. Однако если запусков было всего 12, премия не начислялась. Это, конечно, введет к демотивации. Возникает ситуация, когда сотрудник начинает думать, стоит ли применить скидку, приукрасить резюме или как-то иначе воздействовать на результат. Такое положение дел крайне нежелательно. Клиенты не дураки и могут заметить, когда поставщики ведут себя нечестно.

Я не стремлюсь раскрывать карты подрядчиков, но клиенты сами видят, кто и как работает. В такой системе мотивация сотрудника сводится к тому, как выполнить план, а не как качественно обслужить клиента. Наши аккаунт-менеджеры работают иначе. Их основной фокус направлен на LTV (долгосрочную ценность клиента), стабильность команд и конверсию. Они работают по тем меткам, которые я тебе назвал, и мы платим им за это деньги.

Татьяна:

— Мотивация за LTV у тебя?

Глеб:

— В том числе, да.

Татьяна:

— Интересно, а у твоей компании ты знаешь финансовые показатели? Просто интересно, какая у них динамика: растут, не растут вообще при таком подходе.

Глеб:

— Они достаточно крупные. Но плана нет. Хотя я чувствую себя некомфортно: по канонам у многих он есть, а у нас «не по фэн-шую». Ребята, извините, мы без планов, но результат без планов тоже может быть хороший. У биздева (мы работаем в паре, я как старший, как наставник) у нас есть, конечно, пайплайн. У нас есть воронка, у нас есть груминг нашей воронки. Мы смотрим, что и как. Мы просто планово разыгрываем эти карты, не подаёмся на все тендеры сразу. Сначала разведка: кто-то осенью будет, кто-то в следующем году, кто-то сейчас, пока все пройдут процессы.

Татьяна:

— 20% новых клиентов. Откуда они приходят?

Глеб:

— Это холодные продажи.

Татьяна:

— Ты выбираешь? Хочу этого, начинаю кастдевить...

Глеб:

— Давай, я расскажу, как я выбирал женщин в своей жизни, включая свою нынешнюю любовь. Я выбрал ее, понимаешь? Это случилось на горнолыжном курорте «Степаново» под Москвой. Встретил ее на подъемнике и был впечатлен. Но разве могло быть иначе? Разве я бы просто стоял, а она подошла бы ко мне и сказала: «Какой ты прекрасный, шикарный, потрясающий!»?

То же самое происходит в моих отношениях с клиентами. Полно компаний, которые красиво рассказывают о своих услугах, нарядно одеты, но вопрос заключается в содержании их предложений, и тут все становится сложнее. Поэтому я придерживаюсь принципов account-based маркетинга. Все наши клиенты пришли к нам благодаря нашим усилиям. Было, конечно, несколько случаев, когда к нам пришел клиент сам, но это редкость.

— Некоторые потенциальные клиенты могут проявить интерес, но в большинстве случаев мы не ждём, пока нам принесут деньги на блюдечке. Если вы рассчитываете, что сразу получите бюджеты и проекты, будьте готовы к высокой конкуренции. Прежде чем отправить заявки, компании месяцы обдумывают и планируют свои проекты. Вместо того чтобы ждать, пока они выйдут на рынок, лучше связаться с ними заранее и договориться. В таком случае вам не придётся конкурировать за их заявки, что значительно упростит и ускорит работу.

Татьяна:

— На этот год есть какой-то план или цель? Или сумма, которую вы для себя назвали?

Глеб:

— Нет, кстати, конкретную цифру мы не обозначали. Если в прошлом году у нас была цель, то в этом году ее нет. Сейчас мы нацелены на улучшение наших процессов. Мы видим, где можем стать сильнее.

Я сравниваю нашу компанию с футбольной командой, в которой есть 11 полевых игроков. Мы проводим матчи каждый месяц, и на каждой позиции – в нападении, полузащите, защите и вратарской зоне – должны быть сильные игроки, которые растут, развиваются и повышают свои навыки. Управление процессами – как тренерская работа, где важны взаимодействие, лидеры и собственники: они решают, играть ли в "тики-таку" или "автобусом". Тех, кто увлекается футболом, поймут.

Чтобы все методики работали, их нужно задокументировать. Некоторые компании могут зарабатывать 500-600 миллионов, я встречал таких собственников, но это дается им с трудом. А я планирую жить до 100 лет, как ты знаешь, и не хочу прожить жизнь в напряжении, к 35 годам достичь высот, но при этом потерять здоровье. Поэтому в этом году мы сосредоточимся на улучшении продукта, установлении стандартов и политик, а также повышении качества. В следующем году мы наберем силу и покажем ещё лучшие результаты, но не будем истощаться ежедневно. Это также избавит наших клиентов от переживаний из-за нашей турбулентности.

Наш подход – расти как дуб. Береза за 15 лет достигает высоты 8-10 метров, а дуб за тот же срок растет лишь наполовину, но зато он устойчив к ветрам, кризисам и пандемиям.

Татьяна:

— Про твой план «жить до 100 лет». Зачем? Что ты собираешься делать 100 лет? Каким образом ты это планируешь?

Глеб:

— Жить до 100 лет. Это глубокая философская цель. На первый взгляд, она может показаться поверхностной или просто амбициозной (мол, «по приколу» дожить до векового рубежа). Однако ключевой момент в этой цели заключается в том, что она определяет мои жизненные решения и планы.

В моей семье есть долгожители: некоторые прожили до 90 лет, а один родственник даже до 100. У меня есть и генетические предпосылки для долгой жизни. Я верю, что целеустремленный подход к этому вопросу приносит свои выгоды.

Мне важно проводить время с семьей и близкими, развивать отношения, ведь мы не вечны. Также я стремлюсь к значимым результатам в карьере. Когда ты смотришь на жизнь в долгосрочной перспективе, подход к многим вещам становится проще и спокойнее. Ты не ставишь перед собой задачу успеть все к 35 годам: воспитать 55 детей, построить все дома и доказать всему миру свои достижения.

Сейчас мне 33 года, а в июне исполнится 34. Если дожить до 100 — то мне осталось еще 66 лет и 2 месяца. Это огромное количество времени, за которое можно многого добиться: построить миллиардную компанию, доказать родителям, что я лучший сын. Такое отношение к жизни и здоровью способствует формированию долгосрочных планов и целей.

Татьяна:

— Ты пришел к этой концепции, по-моему, в прошлом? По крайней мере, в публичном поле это стало видно.

Глеб:

— В публичном поле, да — в прошлом году. А так, я в этом формате иду где-то уже года два с половиной.

Татьяна:

— Вот интересно, что изменилось после принятия этого решения, что поменялось в твоей жизни? Что ты изменил?

Глеб:

— Приоритеты. Я скоро напишу статью о важности ухода за зубами. Зубы — это жемчуг в нашем рту. Многие люди этого не осознают. Друзья, у вас во рту как бы настоящее сокровище, и если его потерять, восстановить будет сложно. Конечно, можно поставить виниры или протезы, но свои зубы всегда лучше для иммунной системы и здоровья в целом. Существуют исследования, подтверждающие это.

Когда речь идет о чистке зубов, многие считают, что умеют делать это правильно с детства. Но ошибаться в этой привычке может каждый. Вы, вероятно, наносите зубную пасту так, как показывают в рекламе, и считаете, что этого достаточно.

Два года назад я полностью пересмотрел свою технику чистки зубов, уже в четвёртый или пятый раз. Попал к отличному стоматологу, который открыл мне глаза на многие аспекты ухода за полостью рта. Раньше я считал себя фанатиком гигиены и чистил зубы по 15-20 минут утром и вечером, суммарно тратя 30-40 минут в день только на уход за зубами.

Исследования показывают, что состояние зубов и дёсен влияет на микрофлору ротовой полости и здоровье челюстной ткани, что в свою очередь затрагивает ресурс иммунной системы. Организм становится более уязвимым. Такое состояние можно сравнить с падением Трои — это начало конца здорового тела.

Зная это, я пересмотрел многие свои подходы, включая потенциальные операции и другие медицинские вмешательства. Важно понимать, что всё, что мы делаем для своего здоровья сейчас, скажется на качестве нашей жизни в будущем, через 10-20 лет. В течение жизни я совершал определенные действия заранее, осознавая их долгосрочное влияние на мое здоровье и благополучие на горизонте 10-20 лет. Мысль заключается в том, что наше тело – не временное средство передвижения, как такси или каршеринг, которое можно использовать и потом легко заменить. Если мы планируем прожить в одном теле до 100 лет, то его обслуживание и уход требуют более вдумчивого и систематического подхода. Нельзя ждать до тех пор, пока «что-то не сломается», чтобы заняться лечением.

Пример из моей жизни подтверждает это. Недавно я прочитал пост о девушке, топ-менеджере в Microsoft, которая пошла к терапевту на обычный плановый осмотр, а у нее обнаружили пневмонию. Удивительно, что она год назад перенесла скрытую пневмонию с поражением легких на 20%, и даже не знала об этом. Такие случаи подчеркивают важность регулярного контроля за здоровьем. Не нужно откладывать заботу о своем теле, так как это поможет поддерживать энергию и эффективность не только сейчас, но и в будущем.

Я восхищаюсь такими примерами, как Владимир Познер – в 80 лет он активно играет в теннис и сохраняет острый ум. Я тоже хочу быть таким в 50-80 лет, оставаясь в курсе новых технологий и продолжая учиться. Поэтому, я постоянно тренирую свой мозг, чтобы не отставать и быть в форме. Такие усилия по развитию когнитивных способностей и нейронных связей окупятся дивидендами в будущем.

Таким образом, вопрос о том, как это повлияло на меня, можно свести к следующему: сегодня я занимаюсь профессиональной деятельностью, но также нахожу время для развития мозга и саморазвития. Со временем эти инвестиции принесут плоды. Люди, которые после 27 лет прекращают активно развиваться, быстрее теряют когнитивные функции. Поэтому, важно помнить о сбалансированном подходе к работе и личному развитию. Надеюсь, я ответил на вопрос достаточно полно.

Татьяна:

— У тебя есть план, график? Заранее все запланировано, что в какие дни делать? Чекапы запланированы, обучение какое-то запланировано или что? Или это стихийно ты делаешь?

Глеб:

— Это стиль жизни, понимаешь? Я не исхожу от постановки целей. Я не планирую свои действия, не расставляю события в календаре, не делаю регулярных проверок состояния дел. На самом деле, такие подходы не становятся частью тебя самого, они требуют внешнего давления в виде дедлайнов, сроков и прочего.

У меня просто есть список различных активностей. Когда речь идет о здоровье и других аспектах жизни, это должен быть образ жизни. Если ты не хочешь в возрасте 50-60 лет оказаться в ситуации, когда ты не понимаешь, что происходит в этом мире...

Консерваторы, как правило, формируются с возрастом. В 50-60 лет трудно оставаться либералом, и именно поэтому существует проблема конфликтов между поколениями. Кстати, «Отцы и дети» Тургенева — отличная книга, рекомендую прочитать. Я несколько лет назад ее перечитал и был поражен, насколько мой взгляд изменился с текущей позиции.

Так вот, чтобы не стать консерватором... Нужно ли планировать и записывать в календарь проявление любознательности и интереса к областям, выходящим за пределы твоей профессиональной сферы?

Татьяна:

— Друзья, пишите в комментариях, до скольки лет планируете жить вы, и что вы для этого делаете. До новых встреч.

Глеб:

— Пока-пока.