Золото или лопаты

Перед любым, кто занимается технологическим бизнесом, сейчас стоит стратегический выбор, который можно обозначить так: золото или лопаты. От него напрямую зависит будущее этого бизнеса.

Я — CEO финтех-компании RBK.money (платежный сервис) и фаундер IT-компании Osnova (платежный процессинг на открытом коде). Хочу рассказать о дилемме «золото/ лопаты» на примере финтеха, но приземлить можно на разные сферы.

В финтехе сейчас действуют две стратегии:

1. Ставка на «добычу золота». Наша задача – как можно тщательнее изучить проблему клиента и решить ее лучше, чем кто-либо другой. То есть тут копаем сами.

Пример: обменник криптовалюты, сервис по ведению личного бюджета или по учету и ведению своих инвестиций, сервис типа collective2, дающий возможность следить за сделками других трейдеров.

2. Ставка на «лопаты для золота». Наша задача – круто решать какие-то непрофильные для других компаний и сервисов вопросы, чтобы им было проще решать проблемы своих клиентов. Здесь помогаем копать другим.

Пример: сервис моментальных выплат для таксопарков или зарплатный сервис, который решает проблему «дожить до следующей зп».

А теперь вопрос: если согласиться с тем, что в будущем каждая крупная компания станет финтех-компанией, то какую из двух стратегий вы предпочтете?

Возьмем, например, традиционный банк.

Какую стратегию он должен выбрать прямо сейчас? Конкурировать с необанками? Лоббировать против них? Обеспечивать инфраструктуру для других, торгуя банковской лицензией?

Подойти ближе к проблеме (ставка на «добычу золота») – несложно. Но как выиграть в этой стратегии?

Когда я смотрю, как банки улучшают свой UX, то вижу, что они просто копируют новаторские фичи функцию за функцией, а не пытаются разобраться, какую проблему и как хочет решить их клиент. И даже в таком, слегка корявом инновационном процессе темп их внедрения все равно отстает от необанков + на банки ложится стоимость управления их устаревшей инфраструктурой, филиалами и процессами. Чтобы победить в этом пространстве, они должны найти способ работать как необанк, но это требует более гибкого финансирования, других операционных моделей.

Ставка «на лопаты» может быть более выигрышной стратегией. С появлением экосистем, глобальных е-коммерс платформ, активного развития электронной коммерции, банки, которые помогают другим игрокам встраивать финансовые инструменты в свою инфраструктуру, летят вперед как ракеты.

Но я считаю, что пока это больше удача, чем закономерность. Встроенные финансы сейчас очень локальны, каждый банк выделяется каким-то конкретным продуктом. Есть у нас банк-партнер с каким-то глобальным инфраструктурным продуктом для всех? Не знаю такого или подскажите.

Если посмотреть на банк, финансовый сервис или приложение как на бизнес, то они не исключение из общего правила. Их делает прибыльными масштаб. А эффективное масштабирование опирается на хорошо описанные, повторяемые процессы. Классические банки сопротивляются изменениям, потому что они сопряжены с риском. Чтобы измениться, они должны найти новый способ оказывать финансовые услуги вместо массового производства продуктов-подражателей.

Представьте себе банк, который успевает выпускать по 10 интересных потребительских предложений, которые работают на его инфраструктуре в год; некоторые из них могут неплохо масштабироваться. Это было бы круто. Но для этого требуется стратегия по добыче.

Представьте себе банк-партнер, обслуживающий финтех-компании по всему миру, с круто проработанными API и широким набором продуктов. Это было бы что-то. Но для этого потребуется отличная стратегия по лопатам.

А еще нужен банк, который рискнет в себе эти две стратегии совместить. Сложно?

Рассказал про банк, но, по факту, это все применимо к любому финтех-продукту и, подозреваю, что ко многим другим инфраструктурным областям, той же логистике, например.

Пишу об этом регулярно в своем фейсбуке, реже появляюсь здесь.