Как мы спаслись от выгорания и создали нетоксичную рабочую среду для сотрудников

Привет! На связи Наташа, соосновательница Emailmatrix. Когда мы запускали агентство, нас было всего пятеро и мы не особо задумывались о корпоративных правилах. Постепенно компания росла, наш штат увеличился до 40+ сотрудников. И тут мы столкнулись с проблемами: новички часто не справлялись с обязанностями, с трудом вливались в коллектив; «старички» выгорали и выполняли свою работу по накатанной.

В первую очередь мы занялись оптимизацией рабочих процессов и перераспределением нагрузки, затем увеличили фонд оплаты труда. Этого уже достаточно, чтобы решить большую часть проблем, но я решила попробовать создать более комфортную атмосферу для сотрудников. Клиентам нужны новые идеи, а генерировать их гораздо легче в благоприятной обстановке.

Здесь я расскажу об удачных (и не очень) решениях, связанных с корпоративной культурой, которые мы приняли, чтобы удержать коллег в компании и повысить эффективность работы.

Для начала мы сделали оплачиваемые обеды с доставкой. Это экономит время и силы коллег, никому не придётся работать на голодный желудок.

Потом мы добавили возможность брать до трёх дней оплачиваемого больничного в месяц без его официального оформления. Изначально это появилось как спасительная опция для девушек, которые страдают от болезненных месячных, но мужчины с простудой тоже могут этим пользоваться. У нас были сомнения по поводу этой меры: не будут ли сотрудники злоупотреблять неофициальным больничным? Не будем ли мы нести излишние финансовые потери, если работники будут чаще выпадать из процесса?

Но на практике это оказалось одной из самых удачных мер нашего эксперимента. Во-первых, это подстегнуло нас научиться взаимозаменяемости, чтобы сотрудники одного отдела при необходимости легко подхватывали дела коллег на пару дней. Во-вторых, количество критических ошибок, после которых у нас отваливались проекты, снизилось почти на треть! Если у тебя адски болит голова — напиши коллегам и иди отдыхать. Это гораздо лучше, чем в нездоровом состоянии сделать ошибку, которая обойдётся нам в несколько миллионов.

А ещё на деле, как только сотруднику становилось лучше, он сразу вливался обратно в процесс, даже если уже предупредил всех о неофициальном выходном. Так мы поняли, что мы можем доверять своим коллегам и не бояться, что утонем в бесконечных больничных.

Мы решили не вводить соревновательную систему мотивации, которая может провоцировать излишнюю конкуренцию и отбивать желание помогать коллегам. Сейчас менеджеры проектов получают бонусы за общий оборот компании, поэтому они заинтересованы и в скорейшем обучении новичков, и в успехе всех своих коллег.

Иногда, проработав в одном отделе несколько лет, человек понимает, что он хочет попробовать себя в чём-то ещё. Чтобы не терять сотрудников, мы даём им возможность горизонтального развития, поддерживаем инициативы и организуем стажировки в других отделах. Например, мы увидели прекрасные иллюстрации Ани, нашего офис-менеджера, и узнали, что она мечтает стать дизайнером. Мы предложили Ане позицию стажёра в отделе дизайна, она прошла обучение у тимлида и сейчас успешно работает над клиентскими задачами.

А HR Полина до EMAILMATRIX занималась SMM, и в какой-то момент она стала скучать по соцсетям. Теперь во власти Полины наш яркий Instagram и полезный Facebook.

Ещё мы оплачиваем курсы английского и другие занятия для профессионального развития, отправляем сотрудников на конференции в качестве слушателей и выступающих, закупаем новинки бизнес-литературы для корпоративной библиотеки. Это несёт определённые риски для компании, так как мы развиваем лицо работника на рынке, зато это положительно влияет на лояльность сотрудников. Даже если коллега решает уйти в другую компанию, мы расстаёмся друзьями. В дальнейшем бывшие коллеги часто становятся нашими клиентами.

Новичок не должен чувствовать себя чужим или потерянным, поэтому мы разработали систему адаптации. Приходя в компанию, новый сотрудник получает наставника, который помогает погрузиться в среду, регулярно проводит личные встречи вживую или в зуме, где консультирует по рабочим вопросам и оказывает поддержку. Обычно наставником становится руководитель команды или отдела. В первые недели работы мы устраиваем вечеринку-знакомство или зум-созвон.

Я понимаю, что не все вопросы бывает удобно обсудить с руководителем, поэтому в погружении новых сотрудников активно участвует HR-отдел. На регулярных и внеплановых встречах можно обсудить конфликтные ситуации, пожаловаться на неудобный стул или возникающие в работе трудности и получить помощь.

В 2019 году мы также запустили систему менторства, но она не очень прижилась, сейчас осталась только одна действующая пара «ментор — подопечный». Задумка была в том, что сотрудник может выбрать себе ментора, который, в отличие от наставника, не будет его непосредственным руководителем, но сможет направлять в сложных вопросах карьерного и личностного роста. Насаждать межличностные отношения такого формата было бы странно, поэтому пока мы отпустили эту идею.

До пандемии все рязанские сотрудники обычно работали из офиса. У нас были опасения, что на удалёнке мы не сможем так оперативно реагировать на задачи и эффективность упадёт. Но 2020 год показал, что это не так! Конечно, гораздо приятнее общаться с коллегами вживую в офисе, чем в виде пикселей на экране, но на продуктивность это не влияет.

Сейчас мы абсолютно лояльно относимся к тем, кто выбирает работать из дома, и в нашей команде прибавилось сотрудников из других городов. Была даже мысль вовсе отказаться от офиса, но большинство рязанских коллег резко высказались против, поэтому офис продолжает оставаться нашим местом встреч с посещением по желанию или необходимости.

График работы у нас стандартный: 5/2, с 9:00 до 18:00 — во всяком случае, это то, что прописано у нас в трудовом договоре. В реальности же мы решили, что своей восьмичасовой пятидневкой каждый будет распоряжаться по-своему: кто-то стартует в 8 утра, другие приезжают в офис к 11. Можно отлучаться в течение дня по своим делам, предупредив коллег, главное — быть на связи в корпоративном мессенджере с 10:30 примерно до 18:30.

А ещё к нам в офис можно приходить с детьми и небольшими собаками и кошками. У нас в компании много мам (и пап), и мы понимаем, что иногда ребёнка просто не с кем оставить. Для детей у нас есть лего, пластилин, раскраски и другие игрушки. Если увлечь ребёнка игрой, он не будет никому мешать работать.

Возможно, у нас это работает только потому, что коллектив небольшой и у всех на удивление спокойные дети. Будет ли это работать на больших масштабах — пока не могу сказать.

Для сотрудниц в декрете предусмотрена возможность продолжать работать удалённо на почасовой ставке. Также мы снимаем с беременных наиболее сложные проекты, чтобы снизить уровень стресса и сделать работу максимально комфортной.

Кто хорошо работает — тот должен хорошо отдыхать! Поэтому мы регулярно устраиваем посиделки с настольными играми в конце рабочей недели, вместе занимаемся спортом, широко отмечаем праздники в течение года (Масленица, Хеллоуин, 14 февраля, гендерные праздники и другие), выбираемся в совместные походы и сплавы.

Дресс-код и турник в офисе. Никто не хочет подтягиваться!

Мы пытались когда-то ввести умеренный дресс-код в стиле деловой кэжуал, но быстро отказались от этой затеи. Это касается и внутреннего комфорта ребят, и приоритетов в распределении дохода. Мы не можем заставлять работников тратить деньги на покупку специальной одежды для офиса, если их личный гардероб состоит из футболок.

Сейчас у нас нет дресс-кода — сотрудники могут приходить в чём хотят (разве что пляжный стиль всё-таки лучше оставить для дома).

Основной комплекс мер сработал, команда работает без отвлечений на базовые потребности, в большем доверии друг к другу. И мы продолжаем расти! Если хотите к нам — можете посмотреть вакансии.

А другим руководителям в похожей ситуации я бы посоветовала в первую очередь заняться вопросом распределения нагрузки в коллективе, а затем поэтапно вводить другие изменения и отслеживать результаты.