Принцип «Всё смотрю», часть 1

Дисклеймер. Я подметил принцип, которым, как мне кажется, пользуются многие руководители проектов, продуктов, компаний. Решил записать своё наблюдение в виде наглого утверждения — мол, вот так вот всё устроено! — чтобы дать уважаемым читателям материал для обсуждения и узнать их мнение.

Поэтому приглашаю написать в комментариях, что вы думаете.

Стереотипный образ руководителя: серьёзный дядя или серьёзная тётя в костюме за большим столом принимает важные решения на совещании. Реальные руководители такое, конечно, тоже делают, но мне кажется, что довольно редко. Гораздо чаще хорошие руководители заняты непрезентабельной и весьма тяжёлой работой — они собственноручно следят за работой сотрудников, агрегатов, конвейеров, за финансовыми потоками, за соблюдением стандартов, короче — вообще за всей системой, за которую отвечают. Если свести всё к «тупому правилу», руководители применяют принцип «всё смотрю».

Зачем им это? А дело в том, что без постоянного контроля, проверок и в целом присмотра вообще за всем, система деградирует и в конечном счёте развалится. Люди начнут отступать от стандартов, станок погонит брак, поддержка начнёт хамить клиентам, крутыши станут работать налево или на себя. И... всё, капут.

Я даже имею наглость утверждать, что руководитель, которые не смотрит всё, не руководит. Либо кто-то другой делает это за него, либо всё просто плывёт по течению как сами знаете что.

Ну, окей, допустим, нужно всё смотреть. Но это же бред! В настоящих системах сотни и тысячи мест, за которыми нужен присмотр, — это невозможно охватить! Естественно, я не утверждаю, что хороший руководитель буквально смотрит всё своими глазами, но я утверждаю, что он так всё организовывает, что эффект получается такой, будто действительно он смотрит всё. А делает он это с помощью трёх компонентов: 1) метрик, 2) удобного интерфейса доступа к метрикам, 3) ритмичного процесса проверки.

Итак, если вы хотите за всем смотреть (а вы должны хотеть :-), первым делом нужно понять, на какие показатели смотреть. Универсальных наборов я предложить не могу, очень уж всё зависит от вашего продукта, но вот несколько примеров.

Руководитель мебельной сети Хоф Михаил Кучмент рассказывает, что контролирует 200 бизнес-показателей (13:25):

«Король сырков» Б. Ю. Александров следит за цехами, рабочими, процессами, чистотой, качеством, выкладкой в магазинах. И это только то, что показано в интервью (2:55):

А Виктор Палыч Говоров по кличке «Антибиотик» довольствуется ежевечерним докладом (0:42):

Искусство руководителя состоит в том, чтобы выбрать минимальный набор метрик, который позволит смотреть за всем и не сдохнуть от информационной перегрузки. Из ТРИЗа мы знаем, что идеальный набор метрик вообще не должен существовать, но его функция должна выполняться — это идеал, к которому должен стремиться руководитель.

Если уважаемым читателям будет интересно, в следующих частях напишу об интерфейсе доступа к метрикам и о ритме их «смотрения».