Как управлять распределенными командами, достигать целей и отвечать за результат — обсуждаем с Head of PMO СберМаркета
Привет! Меня зовут Глеб Корсунов, я директор по развитию Holyweb — компании, которая занимается аутстаффингом отдельных ИТ-специалистов и продуктовых команд. Помимо этого, иногда я беседую с руководителями разработки на стороне клиентов. С ними мы обсуждаем, как меняется рынок и как справляться с непредсказуемостью, которая в последнее время превратилась в норму жизни.
Сегодня мой собеседник — руководитель проектного офиса СберМаркета Дмитрий Ирешев. Поговорили о том, как построить грандиозные планы и достичь их, как давать фидбэк и онбордить сотрудников на удаленке, и что помогает сохранять мотивацию. Интересно заглянуть на внутреннюю кухню СберМаркета? Тогда читайте дальше.
Насколько сильно повлияли события последних двух лет на тенденции проектного управления?
Руководитель проекта, так же как и владелец продукта, все больше становится похож на CEO компании. В 2022 году обязательным для развития будет навык построения финансовых моделей. У руководителей проекта есть определенные ограничения: цели, метрики бюджет и сроки. В этих рамках им предоставляется свобода в принятии тактических решений.
Наши команды разработки живут по Agile-подходам, используя Scrum и Kanban. Для реализации проектов мы не стали использовать всеобъемлющие руководства PMBOK и Prince2, а разработали свой подход, в основе которого лежит легковесный фреймворк p3express. Таким образом нам удалось сохранить гибкость при принятии решений на проекте, не обрасти документацией и сохранить высокую самостоятельность руководителей проектов.
У некоторых компаний отсутствует централизованный проектный офис (РМО). Однако я не считаю это трендом, потому что проектный офис — это один из этапов взросления компании. По мере роста фирмы появляется необходимость выстраивать процессы, внедрять изменения, планировать — это лишь малая часть функций, которые выполняет проектный офис. У организации может не быть подразделения с табличкой «проектный офис», но этот функционал так или иначе выполняют отдельные сотрудники. Почти все компании, которые активно развиваются или готовятся выйти на IPO, создают свой проектный офис. Цель этой структуры — помочь компании расти дальше, не потеряв при этом в эффективности.
Тренд работы с удаленными распределенными командами будет только развиваться — и не только в ИТ, куда он пришел давно и уже превратился в обыденность. За крутых специалистов конкурируют не только ИТ, но и другие отрасли. А крутые специалисты уже не готовы каждый день ходить в офис.
Еще один зарождающийся тренд — активное использование машинного обучения. У нас в компании этим занимается подразделение Data&Growth, в проектной деятельности это мы пока не применяем. Дальнейшее развитие проектного офиса в краткосрочной перспективе мы видим в максимальной автоматизации рутинных процессов: планировании, сборе статусов по задачам и точечного использования новых инструментов. В данный момент мы работаем над повышением прозрачности, чтобы связать каждый проект со стратегией компании и определенной метрикой.
Какие риски существуют в работе с удаленными и распределенными командами?
Главная проблема удаленки — коммуникация внутри команд. В первую очередь она возникает при адаптации новых сотрудников уровня junior, иногда от недостатка общения страдает уровень middle. Senior не так остро нуждаются в поддержке , поэтому сталкиваются с этим реже. В компаниях с большим процентом младших сотрудников проблема нехватки общения с коллегами при удаленном формате работы встречается чаще. Джуны обычно дольше втягиваются в рабочие процессы, при этом на удаленке почти невозможно задать вопрос соседу мимоходом и быстро получить на него ответ.
Мы работаем удаленно. Но сотрудники сами хотят ходить в офис. Часто ребята приходят целыми командами — это возможность встретиться и пообщаться после работы. В офисе для этого есть все условия: кофе, снеки, playstation, лаунж-зоны.
Для восполнения коммуникаций на уровне компании мы проводим еженедельный открытый звонок — «Вече», где может выступить любой сотрудник компании. Там мы рассказываем о победах, изменениях в компании и новых процессах. Например, HR-специалисты презентуют программы развития и обучения. Я выступаю по вопросам, связанным с эффективностью и развитием процессов.
Дополнительно проводим Review по проектам, где команды делятся результатами за предыдущий месяц. На этих встречах можно задать любой вопрос о метриках, с какими сложностями столкнулись, дать рекомендацию или получить фидбэк.
Также у нас есть мероприятия узкой направленности. Например, PM Lean Coffee — открытое мероприятие для руководителей проектов, где они в непринужденной обстановке общаются, обмениваются опытом, делятся кейсами. Такое мероприятие есть и у продуктового направления — оно называется Scrum Lean Coffee. На нем можно обсудить все, что связано с фреймворком Scrum, и подробно разобрать отдельные задачи.
Как на практике реализуется процесс получения фидбэка у вас в компании?
За много лет работы руководителем проектов, а теперь руководителем проектного офиса, я понял, что проблемы в командах возникают на почве недосказанности и отсутствия обратной связи. Обиды копятся как снежный ком пока не превратятся в конфликт.
В СберМаркете принята практика регулярных one-to-one встреч со своим руководителем. Также около года назад мы ввели ежеквартальное анкетирование «Опрос 360», в котором участвуют все сотрудники компании. Это электронный опрос, по результатам которого сотрудники получают рекомендации по развитию навыков. «Опрос 360» помогает получить независимую оценку от коллег и определить свои точки роста.
В работе я взаимодействую с коллегами разного уровня: от сотрудников проектных команд до CEO. В своем фидбэке я увидел, что мало внимания уделяю коммуникации с директорами направлений. В следующем квартале я добавил встречи и мероприятия, чтобы больше погрузить их в контекст, провел анкетирование и узнал их ожидания от проектного направления. Мы стремимся к тому, чтобы все наши коллеги действовали так же: смотрели на себя со стороны и развивались в нужном направлении.
В нашей компании также существует программа менторства. В ней участвуют около 30 сотрудников, которые разделены по направлениям. У каждого есть страница в корпоративном wiki, где описано, чем человек может быть полезен и каким опытом он готов поделиться. Если кому-то нужна помощь или совет ментора, можно назначить встречу и пообщаться. У нас проходят ежеквартальные тематические встречи, на которых можно обсудить различные вопросы, касающиеся, например, переговоров, найма или развития команды.
Важный принцип компании — «открытость во благо». Он проявляется в том, что любой сотрудник на этапе планирования или ревью может высказать свое несогласие и предложить собственный вариант решения задачи. Это не деструктивная критика, а желание поделиться: «Я уже делал это и знаю, как лучше справиться с этим , поэтому предлагаю следующее решение….».
Как у вас происходит процесс онбординга и поддержка сотрудников в условиях удаленной работы?
В нашей компании есть специальное подразделение, которое помогает коллегам с первого дня в компании. В первый рабочий день новичку выдают или отправляют всю необходимую технику, помогают настроить ее, делятся полезными материалами, где можно узнать все о компании и структуре. Руководитель знакомит нового сотрудника с командой. Далее новичок проходит внутренние курсы на обучающей платформе, чтобы глубже погрузиться в специфику бизнеса. HR-партнер, руководитель и вся команда всегда остаются на связи не только на время испытательного срока, но и после.
«Команда счастья» занимается организацией корпоративных мероприятий и проведением тимбилдингов. Они поздравляют с днем рождения, помогают в проведении важных для коллектива событий, присылают ободряющие подарки, если сотрудник на больничном.
В tech-департаменте есть команда Developer Relations. Она не только продвигает технобренд для потенциальных кандидатов, но и отвечает за бренд внутри компании: ребята поддерживают внутренние коммуникации, запустили программу мотивации и помогают качать hard и soft skills нашим tech-специалистам. Например, недавно провели корпоративные турниры по Dota2 и CS:GO, регулярно организовывают внутренние митапы и встречи профессиональных сообществ, воркшопы для тимлидов и многое другое.
Как выражается ответственность за результат у ваших сотрудников?
У нас принята система OKR (Objectives and Key Results). Мы нанимаем высокомотивированных людей, которые ориентированы на результат и которых при этом не нужно контролировать. Нашей компании не нужны бюрократические инструменты управления сотрудниками — мы создаем атмосферу для развития, но, при этом, не забываем про цели компании по росту и показателям выручки. В основе метода OKR лежит принцип целеполагания — наши сотрудники самостоятельно ставят себе задачи повышенной сложности, формируют конкретные планы и достигают необходимый результат.
При найме мы используем А-метод, который еще называют метод «who?» — по одноименной книге Джеффа Смарта и Рэнди Стрита. Такой подход помогает нам найти единомышленников, которых не нужно мотивировать на достижение крутых результатов — они хотят этого сами.
Цели компании также попадают под OKR — они выражаются в высоких ожиданиях удовлетворенности клиентов, количества доставленных вовремя заказов, общего числа заказов, а также оборота компании. Могу сказать, что нам такой подход помогает — за 2020-й год мы выросли в 11 раз, за 2021-й — в 3 раза, и стали первыми по обороту на рынке e-grocery..
Метод OKR позволяет достигнуть цель не полностью. Хорошим показателем считается достижение цели на на 50-80 процентов. Иногда случается так, что наши сотрудники даже перевыполняют план, поскольку OKR не предполагает недостижимых результатов, но при этом мы не допускаем публичного порицания, если план не выполнен на все сто.
Вы обмениваетесь опытом с лидерами рынка? Как это выглядит на практике?
Совсем недавно мы ввели практику бенчмаркинга — эту идею предложил один из сотрудников. Принцип такой: у нас есть проект, который мы хотим реализовать. Для этого было бы здорово узнать, как с этим справились коллеги из других компаний. Через социальные сети мы находим сотрудников подходящих компаний, знакомимся и назначаем встречи, на которых обмениваемся опытом, задаем вопросы и делимся решением сложных кейсов.
Пока в таком сотрудничестве нам никто не отказывал. Я могу объяснить это тем, что в каждой компании есть профессионалы, которым недостаточно просто выполнять свою работу, им также необходимо делиться своими знаниями с другими. Естественно, внутренние секреты на таких встречах никогда не обсуждаются, зато обе стороны получают советы, как решить свои кейсы. Мы точно будем продолжать эту практику и вовлекать как можно больше людей во взаимодействие и «открытость во благо».
Помимо руководства проектным офисом СберМаркета, Дмитрий Ирешев ведет телеграм-канал о проектах и продуктах в ИТ. Подписывайтесь, если интересуетесь менеджментом и хотите больше узнать о практиках управления.
Остались вопросы? Будем рады обсудить их в комментариях.