Найм, адаптация и развитие проджект-менеджера: опыт Nimax. Часть 1

Собрали в большой текст многолетний опыт найма и адаптации менеджеров проектов в digital-агентстве.

Меня зовут Катя, я руковожу в Nimax направлением перфоманс-маркетинга. До этого 5 лет управляла проектами как менеджер. Эта статья в двух частях о том, как в Nimax нанимают, адаптируют и развивают менеджеров проектов.

В первой части — про найм и онбординг первого месяца, во второй — про наш подход к управлению проектами, практики развития проджектов и набитые шишки. Эта часть будет полезна и менеджерам (посмотреть, как выглядят процессы найма изнутри), и тем, кто ими руководит.

Сначала в двух словах о том, что делают проджект-менеджеры у нас. В Nimax эта роль официально называется диджитал-продюсер. Проекты продают сейлзы и биздев, а продюсеры ведут после продажи: общаются с клиентом напрямую и координируют работу команды.

У менеджеров, как следствие, крайне высокая степень ответственности: они следят за тем, чтобы проект был успешным, отвечают за LTV и развитие клиента, и глобально — становятся для клиента партнерами в достижении целей. Поэтому мы подходим к найму и первичной адаптации крайне внимательно, и выжимкой этого опыта хотим поделиться в статье.

Процессы здесь описаны через призму агентской специфики, но всё же многие подходы можно применить к любому управлению проектами — хоть в диджитал-инхаусе, хоть в строительстве мостов.

Nimax — экосистема услуг для развития digital-проектов. Чаще всего мы ищем проджектов с глубоким опытом в одной из следующих сфер: брендинг, веб-разработка, перфоманс-маркетинг, креатив, коммуникации.

Пример двух последних вакансий:
— Менеджер performance-проектов
— Менеджер брендинговых проектов

Нам редко приходится активно выходить на кандидатов: нас знают и откликов обычно достаточно. Многие менеджеры читали какие-то из наших материалов. Например:

— Как понять, что продать клиенту
— Как digital-агентство Nimax построило отдел клиентского сервиса
— Как топ-менеджер студии Nimax модернизировала компанию и получила стабильные финансовые результаты
— Телеграм-канал сооснователя Nimax Никиты Михеенкова

До 2020 года мы собирали в офисе PM-митапы, а наши руководители курировали офлайн-программы школы ИКРА.

Наше правило — чем больше человек заранее знает о том, как устроена работа в агентстве, тем быстрее и проще он адаптируется, когда мы его наймём.

В первую очередь стараемся через текст передать, какие мы в жизни. Не бюрократы с канцеляритом и «яркой корпоративной жизнью». Но внимательные (зануды? немножко), у которых тире длинные, а кавычки — «ёлочки».

Рассказываем про нашу команду — большую и со всеми нужными специализациями, благодаря чему продюсер может управлять проектом и строить отношения с клиентом, а не собирать прототипы или запускать рекламу руками за приболевшего таргетолога. Рассказываем про наши ожидания и про проекты, с которыми мы работаем. Через текст и фото показываем культуру агентства.

Несколько важных особенностей наших вакансий:

Всегда публикуем зарплатную вилку. У менеджеров гибкая система: оклад + % от оборота по проектам. Так что даём подходящий уровень дохода и начинающим, и опытным специалистам.
Раньше подсвечивали, что готовы помочь с переездом в Петербург. Мы, в общем-то, всё ещё готовы, но теперь актуальнее зачастую оказывается переезд из Петербурга куда-то ещё. Так что рассказываем про наши растущие комьюнити в Тбилиси и Лиссабоне и возможность полностью удалённой работы.
Даём возможность быстро расти. В команде агентства 15 менеджеров проектов, есть обмен опытом, командные штурмы и обучение.
Не включаем в обязанности выставление счетов, актов и прочую 1С. Это боль многих менеджеров из небольших агентств. У нас для этого есть делопроизводители :)

Самое интересное на собеседовании для нас — как человек решает кейсы из реальной менеджерской практики. А ещё это помогает расширять точку обзора и нанимающей команде. Потому что мы представляем, что такое «приемлемый» и «хороший» ответ, но сталкивались с тем, что кандидаты предлагали более изящное решение проблемы или новый взгляд на ситуацию.

Для себя мы выделили несколько зон, которые проверяем через кейсы.

Как менеджер строит отношения с клиентом. Важнейший для нас параметр, так как менеджеры много общаются с клиентами. Они должны уметь слушать клиента и помогать ему, но не скатываться до подобострастия, до «да, мой господин, мы уже бежим вносить правки». Проверяем через ситуацию, когда это мы, агентство, допустили ошибку, и это нужно объяснить клиенту. Часто крутим и в другую сторону, даём ситуацию, когда клиент ведёт себя грубо или некорректно — есть ли смелость отстоять себя и команду?
Как работает с командой. Даём кейс о проблеме в проектной команде, и здесь сверяемся по cultural fit — ответ покажет, умеет ли человек налаживать отношения с людьми и договариваться, насколько он «наш».
Какую модель управления выбирает. Мы строим менеджерские процессы во многом с позиции Servant Leadership, поэтому ищем ребят, которым она близка. Конструктивная требовательность и стремление к высокому качеству для менеджера — хорошо. А вот авторитарность, с нашей точки зрения — плохо. Иногда приходят люди, которые предлагают уволить дизайнера за то, что он один раз сорвал сроки — удивительно, но факт.

Проверено временем: менеджеру, который склонен к иерархичности и авторитарности, у нас тоже будет не очень — слишком демократично и «ванильно».

Какой уровень профильных знаний. Для рекламных менеджеров: нужно выстроить работу команды при сложной ситуации на проекте, когда падают результаты (трафик, лиды) и непонятно почему. Умеет ли быстро собирать пошаговый алгоритм решения? Понимает ли в целом рекламные инструменты? Для веб-менеджеров: предлагаем рассказать, что делать, если менеджеру не нравится результат от дизайнера. Умеет ли давать обратную связь команде? Умеет ли понимать особенности задачи клиента и обсуждать их через призму дизайна? И так далее.

Кроме кейсов, нам важно узнать, как человек учится и как узнает новое об управлении проектами. Если проджект учится только по своей теме (дизайн, разработка, реклама), а про менеджмент не читает ничего — это плохой знак.

Менеджмент — это такая же область знания, как веб-разработка или дизайн, и невозможно стать хорошим проджектом, не уделяя времени обучению и теории: переговорам, планированию, приоритезации и так далее.

И ещё казалось бы очевидное, но всё же: мы никогда не спрашиваем, кем себя человек видит через пять лет, замужем ли кандидатка и не собирается ли она в декрет.

Тестовое задание чаще всего предлагаем выполнить после первого собеседования. Какие скиллы проверяем через него:

Умение строить таймлайн для проекта с несколькими услугами. Результат показывает сразу много всего: в каком виде человек его собрал? насколько он знает реальные агентские сроки? понимает ли последовательность работ в типовом проекте? вспоминает ли о том, что в таймлайне нужно учесть время на согласования с клиентом? и так далее.
Умение видеть риски и задавать вопросы — себе, клиенту и команде.

Дополняем профильными задачами. Скажем, менеджеру брендинговых или коммуникационных проектов нужны вкус и насмотренность, а менеджеру разработки — идеальный скилл приоритезации и знание нужного технологического стека.

И это самый простой пункт. Мы собираем офферы в Ноушне и на Тильде, в них подробно расписываем обязанности, зоны ответственности, фиксируем ещё раз все бенефиты. И сразу даём ссылки на внутренние файлы: ценности агентства и подход к работе.

В конце радуемся принятию оффера и переходим к онбордингу нового проектного менеджера.

Мы сразу предупреждаем менеджера, что первые недели будут сложными, насыщенными информацией. Постоянно пытаемся как-то упростить её усвоение, тестируем разное, но пока процесс примерно такой:

С первого дня — поддерживают люди. Непосредственный руководитель, тимлид группы, объясняет все сложные инструкции и проводит встречи 1–1 по ходу испытательного срока. С бадди (офисным товарищем) можно вместе сходить на обед или попросить что-то объяснить. HR узнает, всего ли хватает и как проходит адаптация.

В первый день мы знакомим менеджера с командой, собираемся вечером онлайн/офлайн и играем во что-нибудь.

Прежде инструкций — культура, ценности и принципы. В первый день мы даём проджекту прочитать такой документ:

Ментальные настройки продюсера: roadmap для новичков

Это первично: пусть лучше продюсер неправильно поставит задачу в CRM, чем начнёт говорить о клиенте плохо при команде.

Некоторые выдержи:

Взаимоотношения с клиентом можно представить как счет в банке — каждое наше положительное действие пополняет баланс, а отрицательное (невыполненное обещание, ошибка) — снижает баланс.

Если продюсер в огне, пашет без продыха и вообще на грани выгорания, это скажется плохо на результате. А замученное и вечно-в-цейтноте настроение передастся команде.

Качественно передаём проекты. Со структурированным и полным файлом передачи, рассказом про историю и особенности проекта, с пониманием глобальных целей клиента. Есть шаблон передачи дел, он един для всех и помогает.

Делимся ожиданиями от работы сотрудника. Примерно через месяц после начала работы, когда человек уже успел усвоить всё основное, проектное и процессное. Это не сухие «должностные обязанности», скорее зоны внимания и ответственности менеджера, которые мы закрепляем и обсуждаем на встрече.

Например, так выглядит кусочек презентации в зоне «Работа с командой»:

На этой же встрече тренируем скиллы на примере Do’s and Don’ts.

После первого месяца работы, посвящённого адаптации и знакомству с проектами, жизнь проджект-менеджера в агентстве только начинается. О том, как выстроить эту жизнь, чтобы и команда развивалась, и клиенты были довольны, и сам менеджер не сгорел от объёма задач — расскажу во второй части.

Все новые статьи, кейсы и другие материалы мы анонсируем в нашем телеграм-канале. Следите за обновлениями и будем рады увидеться в комментариях.