Уровни спиральной динамики в отделе продаж: как корпоративная культура влияет на выполнение плана

Как отношения внутри отдела продаж влияют на выполнение плана? Из-за чего сильные менеджеры могут не уживаться в коллективе? Как сделать отдел продаж привлекательным для новичков? В этой статье я постарался ответить с точки зрения корпоративной культуры.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кому важна атмосфера в отделе продаж и результат в виде выполнения плана. Он скажет спасибо)) Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и закажите книгу «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

В 70-80-х годах XX века Дон Бек и Крис Кован на базе «Теории эмерджентных циклических уровней существования» Клера Грейвза разработали модель развития организаций и обществ, которую назвали Спиральной динамикой.

Спиральная динамика отражает характерные этапы спирали, через которые проходят коллективы, их культура и модель управления.

Каждый этап является основой для следующего. В этом смысле спираль похожа на школьную программу, в которой нужно последовательно пройти каждый класс.

В этой статье я рассматриваю не все уровни. Первый — бежевый — в отделах продаж не встречается, за исключением случаев, когда менеджеры по продажам разгружают фуру и пытаются не заработать грыжу. Я был свидетелем подобной картины.

Верхние уровни — с зеленого по бирюзовый — тоже исключил из обзора, ввиду их экзотичности для отделов продаж. Однако руководителям стоит о них знать и расширять горизонты для подчиненных.

Для этого могу порекомендовать три книги:

Многие компании начинают свой путь с команды людей, объединенных общей целью. Кто-то занимается поставками, кто-то продажами, кто-то общим руководством.

Отношения в таких коллективах почти семейные: люди чувствуют уважение по факту принадлежности к команде, распределение обязанностей нечеткое. В качестве лидера обычно стоит тот, кто изначально был «у руля». Принятие решений в такой компании происходит по принципу «так заведено». Этот уровень спирали называется культурой принадлежности.

Научный редактор книг о Спиральной динамике и сертифицированный специалист по «Spiral Dynamics Integral» Анатолий Баляев так описывает культуру принадлежности: «Это как цемент, фундамент, на котором держатся все остальные, более «тонкие» материи. Базовое чувство общности, объединенности общей идеей/целью/ценностью, чувство локтя и ощущение «себя в кругу своих» — это первое, что должно появиться в любой компании, прежде чем ее ценности начнут развиваться.»

Культура принадлежности хорошо подходит маленьким коллективам в которых собственники и сотрудники хотят сохранить определенный образ жизни и не имеют амбиций, связанных с ростом компании.

Также в этой модели может существовать отдел продаж. Руководител отдела выстраивает процесс взаимодействия с менеджерами так, чтобы в их коллективе сохранялся свой микроклимат.

Иногда это помогает продажам, но чаще — наоборот.

Приоритетом такого коллектива являются комфортные отношения. Если интересы бизнеса требуют перестройки работы или напряжения сил, то отдел найдет способ отстоять свою культуру пусть даже во вред общим целям.

Этот уровень «может быть мощной опорой и поддержкой, а может стать разрушительным и контрпродуктивным», считает Анатолий Беляев.

В декабре 1787 года от берегов Англии отправился трехмачтовый фрегат «Баунти» во главе с опытным капитаном Вильямом Блаем. 33-летний лейтенант Блай имел значительный опыт не только как капитан торговых судов, военный, но и в качестве навигатора на кораблях известного исследователя Джеймса Кука.

Задачей экспедиции было доставить в Америку 1000 саженцев хлебного дерева. С их помощью англичане рассчитывали удешевить содержание рабов на плантациях.

Блай ответственно подошел к подготовке: укоротил мачты, что снижало скорость, но повышало безопасность, обшил борта судна медными листами, построил в трюме специальные отсеки для транспортировки деревьев, отобрал опытных моряков и ботаников. Все было подготовлено с большим запасом.

После посещения острова Таити, на котором команда Блая собрала саженцы, судно отправилось к берегам Америки.

Ему не суждено было выполнить свою миссию. В апреле 1789 года, через 17 месяцев после начала экспедиции, на борту произошел мятеж. Блая и еще 18 моряков высадили в шлюпбку с небольшим запасом провианта.

На возникновение мятежа повлияла чрезмерная целеустремленность капитана. Порученная миссия была для него важнее условий жизни команды. Кроме того Блай не отличался учтивым обращением и никак не поддерживал культуру принадлежности.

Во время путешествия капитан выбрал более длинный, но безопасный маршрут. Когда запасы пресной воды стали сокращаться, предпочтение отдавалось потребностям влаголюбивых саженцев в ущерб команде. Ситуацию усугубляло стесненное положение людей на судне: количество человек не соответствовало размеру корабля, часть которого к тому же была отдана под нужды деревьев.

Бунтовщики рисковали трибуналом. По закону смертной казнью карались не только мятежники, но и безразличные и не желающиенежелающие противостоять мятежникам. Часть из них действительно в последствии были казнены. Несмотря на это, моряки не смогли принять модель управления капитана Блая и избавились от него.

В культуре принадлежности целью является образ жизни, а не достижение показателей. В момент появления лидера, который намеревается изменить эту парадигму, наступает кризис. Попытки коллектива преодолеть его заключаются в том, чтобы «перековать» не в меру инициативного коллегу в соответствии со своей культурой или изгнать его.

Если это получается, то культура принадлежности остается доминирующей. В противном случае происходит смена культуры и модели управления.

Бунт на фрегате “Баунти” продемонстрировал оба сценария.

Моряки, оставшиеся с капитаном, после многомесячного путешествия вернулись в Англию. В пути они потеряли 6 человек. Недостаток провианта и пресной воды, частые шторма, палящее солнце, малярия, теснота в шлюпбке, рассчитанной всего на несколько человек, воинственные островитяне, не дававшие пополнить запасы, крайнее истощение, приводившее к летаргии: все это не смогло нарушить дисциплину под началом капитана Блая.

Через год после возвращения Блая назначили руководителем новой экспедиции за хлебными деревьями. На этот раз он командовал двумя кораблями со значительно большей командой и успешно выполнил задачу, без происшествий доставив саженцы.

Бунтовщики получили в свое распоряжение корабль и, избавившись от деревьев, добрались до острова Питкэрн, где их не должна была найти британская карательная экспедиция.

В конечном итоге ими была основана колония, которая под названием Адамстаун (в честь последнего матроса «Баунти») существует до сих пор. Население колонии состоит из потомков команды восставшего корабля и их женщин-таитянок.

Для успеха модели управления капитана Блая не хватило элементов культуры принадлежности. Она была слишком директивной и не учитывала морские традиции в должной мере. Возможно Блай исправил это в последующих экспедициях.

Мятежникам, в свою очередь, не хватило навыков подчинения, способности эффективно действовать в условиях единоначалия. Для них точкой роста мог стать следующий уровень спирали — культура индивидуальности, которую принято также называть культурой силы.

Решения в коллективе с преобладающей культурой силы принимаются и исполняются быстро, благодаря чему можно оперативно менять вектор, использовать случайные возможности или тушить пожары.

Если лидер правильно понимает сложившуюся ситуацию и знает как действовать, то его команда оказывается наиболее эффективной в сравнении с другими моделями управления.

«Государство — это я» — фраза, приписываемая 16-летнему Людовику XIV, который, по преданию, 13 апреля 1655 года явился в парламент, где произнёс эти слова. Французский историк Жак-Антуан Дюлор в своей книге «Histoire de Paris» утверждал, что молодой король этим выражением прервал судью, который в своей речи постоянно употреблял слова «король и государство».

Лидер подавляет попытки конкурировать с ним. Он пытается выстроить свою сферу влияния и становится агрессивным, что заставляет коллектив двигаться вперед, наполняет его энергией.

Лидерство захватывает властный человек. В мирное время такая культура держится только на амбициях. В условиях войны возникают альтруистические побуждения. Их можно назвать проявлениями культуры подвига.

Уровень стресса в коллективе несомненно выше, чем в культуре принадлежности, но он вполне приемлемый для всех, кроме лидера. Взаимодействие с подчиненными строиться на необходимости заставлять или наоборот запрещать. Кроме того постоянно присутствует конкуренция со стороны других претендентов на первую роль.

Под конец жизни Генри Форд был вынужден во многих вопросах управления полагаться на начальника охраны Гарри Г. Беннета, в прошлом портового грузчика и боксера. С помощью восьмисот гангстеров из Чикаго Беннет создал самую могущественную в мире частную полицию, которая терроризировала рабочих и профсоюзных деятелей.

Беннет постепенно отстранял Форда от управления компанией. Когда в 1943 году неожиданно умер сын Генри Форда, Эдзел, к управлению компанией привлекли старшего внука промышленника - Генри Форда II. Сам основатель скончался четырьмя годами позднее и все бремя управления концерном легло на младшего Форда.

По сложившейся традиции он правил железной рукой, начав с Беннета. От частной полиции не осталось ни одного человека, ее глава навсегда потерял лидерскую позицию. Это было встречено большим воодушевлением рабочих, поскольку Беннет активно подавлял их лидеров на всех уровнях.

Позже Беннет описал свою версию в мемуарах.

Генри II был эффективным управленцем. За несколько лет концерн увеличил свои капиталы в шесть раз. Ему удалось привлечь к управлению лучшие умы Америки того времени, среди которых был один из самых талантливых менеджеров истории — Ли Якокка.

Однако культура силы, которую проповедовал Генри II в очередной раз доставила ему неприятности. В отместку за вероломное увольнение в 1978 году Якокка согласился вытащить из банкротства одного из двух основных конкурентов корпорацию Chrysler. И ему это удалось. Этому посвящена книга «Карьера менеджера» за авторством самого Якокки.

В отношении причины увольнения Якокка был убежден, что стал популярнее самого Генри Форда II. «Или я, или он», — кричал Форд на совете директоров. «Внезапно я оказался без работы. Ощущение было гнусное, меня выворачивало наизнанку», — вспоминал о тех днях Якокка.

Самым болезненным для него стало то, что увольнение из компании оказалось неожиданным — его младшая дочь Лия услышала об этом по радио и плакала навзрыд. «Я острее всего вспоминал плач Лии по телефону. Я ненавижу Генри за то, что он мне причинил. Но еще больше ненавижу я его за то, как он это сделал. Я был лишен возможности посидеть и поговорить об этом с моими детьми до того, как о моем увольнении узнал весь свет. Этого я ему никогда не прощу», — писал в автобиографии Якокка.

Жизненный цикл лидера в культуре силы всегда ограничен и его окончание связано с усталостью руководителя. Конкуренты внимательно следят когда «Акела промахнется» и немедленно смещают его с пьедестала. После схватки за место лидера все участники копят силы или ждут момента для реванша или отмщения.

Проблемы постаревшего лидера прекрасно показаны в американской комедии режиссера Гарольда Рэмиса «Анализируй это» (1999 г) с Робертом Де НироДениро в роли главы криминального клана. Герой Де Ниро — Пол Витти понимает, что уже стар, да и вообще профессия мафиози, а тем более главы клана, не из лёгких… Молодой сообщник пытается его подставить и перехватить власть в «семье Витти», мафиозные группировки не могут поделить сферы влияния, назревает война кланов.

Продолжительная психологическая нагрузка, постоянный стресс неожиданно для него самого приводят Витти к психоаналитику. Но даже там он не может прийти в спокойное состояние: «Достань словарь и посмотри, что такое «катарсис». Если это то, чем он хочет нас замочить, я хочу знать, что это такое.»

По мере развития коллектива, находящегося под авторитарным управлением, пассивность исполнителей постепенно растет и приобретает угрожающие масштабы. Так же меняются мотивы связанные с ответственностью: сотрудники прилагают усилия не ради дела, а ради того, чтобы избежать агрессии со стороны лидера.

Когда психоаналитик спросил Витти: «Вам, наверное, не часто приходится слышать слово «нет»?», тот ответил: «Почему же? Часто. Только обычно это звучит так: «Нет, нет, пожалуйста, не надо!»

Со временем усталость дает о себе знать и руководитель ищет способы сократить количество управленческих воздействий и ситуаций, в которых нужно принимать решения. Постепенно увеличивается количество правил и регламентов, вместе с которыми растет саботаж:

В Золотой Орде подобные амбиции могли стоить жизни: «Под страхом смертной казни запрещено самовольно провозглашать себя императором, если на то нет решения курултая». Так записано в Великой Ясе — уложении Чингисхана, которое он, по преданию, издал на великом всемонгольском курултае и которое постоянно подтверждалось его преемниками.

Управление на основе четких правил меняет жизнь коллектива и руководитель сталкивается с попытками вернуть старую модель управления. Как не парадоксально, преодолеть это сопротивление можно только директивно.

Именно так поступил Чингизхан сразу после того, как был провозглашен великим ханом в 1206 году.

Он утвердил Великую Ясу, фактически передав часть власти новому закону. Все большие завоевания (Северный Китай, Средняя Азия, Восточная Европа) Монголия совершила, как государство, просуществовав более двух веков и опираясь на единый закон.

При переходе к управлению на основе правил может помочь шеринговый РОП. Будучи сторонним лицом, он постепенно приводит отдел к культуре четко установленных правил.

В таком отделе преобладают дисциплина и порядок. Благодаря этому власть перестает быть неограниченной. Лидер, как и другие сотрудники, начинает подчиняться правилам.

Процессы цементируются, появляется устойчивое качество работы, предсказуемые сроки и расходы, профессионализм исполнителей постепенно растет, а локус ответственности переходит с личной безопасности на обязательства перед коллегами, подрядчиками и клиентами.

Однако через какое-то время начинает проявлять себя обратная сторона культуры правил — отдел снижает темпы развития. Попытки с помощью правил решить проблему недостаточного роста терпят неудачу. Движение вперед невозможно регламентировать.

Менеджеры чувствуют стагнацию, некоторые начинают уходить, другие ищут возможности для самореализации за пределами компании. Некогда работающие каналы продаж, аргументация, учебные материалы устаревают. Клиенты теряют интерес, собственники бьют тревогу.

12 августа 1981 г. ведущий разработчик IBM Personal Computer (PC) Дон Эстридж, известный также как «отец IBM PC» представил свое детище. Уже через несколько лет компьютерами от IBM пользовались миллионы людей. А еще спустя немного времени от лидерства практически ничего не осталось: масштабный рынок ПК был вчистую проигран конкурентам. В 2005 г. остатки этого бизнеса были проданы китайской компании Lenovo.

«Герои», способные расшевелить коллектив, появляются все реже и сталкиваются со все более непреодолимыми препятствиями.

В монографии «IBM: Падение и возрождение великой компании» Джеймс Кортада попытался ответить на вопросы, как и почему, имея колоссальные ресурсы и опыт, корпорация не смогла удержаться на рынке персональных компьютеров.

Первоначальный план предполагал выделение под проект создания PC отдельной, изолированной от других производственной площадки в Бока-Ратон. Это позволяло избежать принятых в IBM сложных порядков согласования проектов. Во многом благодаря этому сроки разработки удалось сократить с 4-5 лет до одного года. Проект оказался феноменально успешным.

Уже в первый год компания отгрузила 200 000 компьютеров и получила 1 миллиард долларов выручки. Такого триумфального результата не ожидал никто: предполагалось, что направление PC будет небольшим побочным бизнесом, а главным так и останутся мэйнфреймы (большие компьютеры для нужд корпораций).

Воодушевленные успехом, инженеры из Бока-Ратона продолжали развивать направление. Доля IBM на рынке персональных компьютеров достигла 75%. Решающим фактором успеха автор монографии считает необычную для корпорации модель вне-бюрократического выпуска продуктов. Пока команда разработчиков работала как отдельная “фирма внутри фирмы” и жила по своим законам, ориентируясь на методы и подходы Гейтса и Джобса, а не на «базовые принципы» и традиционную культуру правил, царившую в IBM, — всё шло прекрасно.

В 1980 г. главой компании стал Джон Опель, - управленец, решивший оптимизировать деятельность всех направлений. Разработчики потеряли свою независимость, а также связь с потребителями и увязли в бюрократической машине.

Выход в марте 1984 г. модели «PCjr» стал прологом к будущей катастрофе. У компьютера была неудобная крошечная клавиатура, а большая часть ПО была несовместима с другими персональными компьютерами IBM. То же касалось и периферии.

Кортада пишет: «Казалось, машина стала всеобщим посмешищем. IBM понизила цену, добавила функции и убеждала дилеров продвигать машину, но безрезультатно. Сделали попытку продать остатки сотрудникам за несколько сотен долларов в качестве потенциальных рождественских подарков. Эта затея провалилась…»

Главной причиной, ударившей по разработке, стала бюрократия. В отличие от первых моделей, теперь проектирование проходило через весь многоступенчатый процесс согласований и утверждений, который принят в IBM с 1920-ых гг. Так что теперь конечный продукт отвечал внутренним требованиям компании, но был далек от потребителей.

Во время кризиса, описанного Кортадой, большинство сотрудников чувствуют себя неплохо — умирает компания, а не они.

В культуре вырабатывается устойчивое неприятие любых изменений, с реформаторами расправляются быстро и решительно. Новые сотрудники сразу принимают условия игры или увольняются.

Привлеченные консультанты помогают собственникам сформулировать новую стратегию, которую корпоративная культура съедает на завтрак. В условиях постоянных изменений без перехода на новую модель управления компания обречена.

«У меня тогда не было достаточно опыта, чтобы оценить, насколько по-иному решаются управленческие вопросы, если вы сами формируете новую отрасль, как было в случае Билла Гейтса и Стива Джобса, а не конкурируете на устоявшемся рынке». Так объяснил свою неудачу бывший глава Apple Джон Скалли после возвращения в компанию Стива Джобса.

Скалли сделал головокружительную карьеру в PepsiCo. Всего за десять лет (1967 - 1977) он прошёл путь от простого стажера на фабрике в Питтсбурге до поста президента всей корпорации.

Скалли умел использовать культуру правил для продвижения по карьере и решения управленческих задач, но он не смог оценить важность неизбежных в новой отрасли рискованных и нестандартных решений. Вместо этого, вопреки ожиданиям Стива Джобса, он принял сторону совета директоров, стремящегося наоборот минимизировать риски ради мнимого увеличения доходности. Оборона превратилась в отступление и год за годом Apple сдавала свои позиции.

Единственным способом выжить — был переход к культуре успеха, которая считается одной из лучших культур для бизнеса и в частности для отделов продаж. В этой модели совмещается уважение к правилам и стремление к деловому успеху, к новым прорывным решениям, к революции в своей сфере. Появляются соревновательность и конкуренция.

Но в отличие от культуры силы, нет стремления подавить соперника, вместо этого присутствует желание быть лучше, чем он.

Задача модели управления — целеполагание на основе амбиций. Во многих организациях сегодня применяется именно культура успеха. В ней ценности компании не конфликтуют с ценностями персонала. Каждый сотрудник мотивирован на личный успех, что благотворно влияет на всю компанию.

«Надо было просто сказать ему: «Стив, давай посмотрим, как сделать так, чтобы ты вернулся и возглавил Apple». Я не сделал этого, и это ужасная ошибка с моей стороны. Сам не понимаю, почему у меня не хватило ума сделать все правильно. А скоро я и сам был уволен», — такое признание позднее сделал Скалли. Он снова использовал слово «правильно», не понимая, что в культуре успеха оно отсутствует.

После своего возвращения в 1997 году Джобс быстро сплотил единомышленников, ликвидировал несколько десятков проектов и сократил более 3 000 сотрудников. Его первым решением было сделать упор на дизайне. Все последующие успехи компании были основаны на смелом лидерстве, для которого лучше всего подходит культура успеха.

В Спиральной динамике культура, словно маятник, поэтапно движется от коллективизма к индивидуализму и обратно. Этот процесс позволяет переходить на новый уровень развития без потери навыков, полученных на предыдущей ступени.

Это напоминает луковицу: при переходе к следующей культуре прежняя не отбрасывается целиком, присущие ей модели мышления и принятия решений сохраняются и являются фундаментом для нового уровня.

Нередко используется другая метафора — струны. Продвигаясь по спирали, отдельные сотрудники и целые коллективы открывают для себя новые струны, т.е. модели управления. Все открытые струны сливаются в едином звуке. Сначала он звучит высоко и неуверенно, но по мере открытия новых струн набирает силу и глубину.

Человек, открывший в себе пять струн, может быть «своим» для тех, кто открыл только четыре. Он как бы возвращается, встает на уровень четвертой струны, но одновременно понимает как сделать переход на пятую. При условии, что этот человек может опереться на свою референтную группу, он может стать надежным проводником для продвижения по спирали. Референтной группой для шерингового руководителя является его работодатель — шеринговый оператор. Одна из ключевых компетенций оператора — высокий уровень модели управления, т.е. наличие в культуре большого количества струн.

Шеринговый руководитель привносит в компанию необходимые компетенции, выводит корпоративную культуру на новый уровень, формирует конкурентоспособную модель управления, добиваясь прорывных результатов.

Я писал о шеринге руководителей в отдельной статье