Развитие и продажа стартапа

В предыдущей статье я рассказал про запуск стартапа. Перейду к продаже и выходу из стартапа – конечной цели, которые преследуют основатели при запуске, а в комментариях было бы интересно услышать от цели от основателей, чтающих статью.

Моя команда занимается аутсорс-разработкой стартапов уже 6 лет. Я часто слышу, что главное – запустить и раскрутить проект, а что с ним делать дальше, можно разобраться и потом. Отсутствие этой цели очень мешает в решении стратегических задач: вроде как хочется сделать всё круто и заработать много денег, но из-за размытости конечной цели непонятно, куда двигаться и какие решения принимать на том или ином этапе развития.

Я выделил 4 основных цели развития стартапов, надеюсь, эти тезисы помогут вам разобраться с тем, что делать со своим проектом в будущем.

Яркий пример – проекты наподобие Озона или Вайлдберрис. Цель у них не в том, чтобы свернуть проект и получить максимум денег в финальный момент времени, а в постоянном росте и развитии. Главное отличие стартапа от классического бизнеса в том, что у него ещё не определена бизнес-модель, и он находится в её поисках.

Как только она будет нащупана, стартап превращается в бизнес и начинается рост. Под бизнес-моделью я имею ввиду, в том числе, и сводимость юнит-экономики.

Например, возьмём YouDo. Мы на коробочном решении запускаем сервисы по поиску исполнителей, и очень часто клиенты хотят запустить аналоги фриланса в узкой сфере: для юристов, бытовых услуг, в строительной сфере и пр. Они видят, что в сервис добавляются исполнители, и планируют зарабатывать на комиссии, подписке или оплате за отклик – то есть постоянный поток денег, который при развитии бизнеса будет всё больше и больше. Цель – не закрытие, а максимальное увеличение прибыли.

Важно понимать, что прибыль может быть не с первых месяцев и даже не с первых лет: Озон запустился давно, а на кассовую прибыльность не вышел до сих пор не смотря на огромную выручку. И не потому, что директора у него дураки, что не могут свести дебит с кредитом, а потому что они находятся в стадии активного роста, и вся прибыль и новопривлечённые инвестиции тратятся на всё больший охват аудитории.

Иными словами, Озон вполне мог бы остаться маленьким маркетплейсом, который приносил бы сравнительно небольшие деньги и был прибыльным, но директора приняли решение, что нужно максимально охватить рынок, и только затем менять стратегию на максимилизацию прибыли. Работая несколько лет в минус и живя на инвестиционные деньги, Озон придёт к тому, что с какого-то месяца он начнёт получать прибыль, и владельцы сервиса вместе с иными вошедшими в долю получат первые дивиденды (и доля в количественном выражении так же будет расти) .

Частично переход к этой стратегии мы видим сейчас в срезании строк расхода маркетплейса — начиная от экономии на картонных коробках, заканчивая более жёсткой политикой к поставщикам.

Достаточно частый пример, незаслуженно не учитывающийся на старте: при запуске все, как правило, хотят запустить бизнес и пассивно получать прибыль. Пассивностью тут и не пахнет, для заработка придётся попотеть, о чём большинство и не подозревает: проще франшизу купить, чем сделать стартап.

А вот продажа партнёру – достаточно неплохой вариант, который подразумевает движение к заданной цели с самого начала. Классический пример: вы запустили консультацию врачей онлайн, привлекли первых врачей, привлекли пользователей, протестировали рекламную кампанию – и продали его Яндексу, который реализует идею под брендом «Яндекс Здоровье».

Важно: стартапов достаточно много, и условный Яндекс отсматривает их все. Смотрят они, само собой, только то, что может заинтересовать их потенциально: промышленные холдинги изучают всё, что связано с металлургами, СБЕР в основном специализируется на IT (Яндекс и Мэйл – тоже) . Поэтому при разработке важно заранее продумать, под какую отрасль вы делаете, и обозначить несколько парнтёров, которым ваш проект будет потенциально интересен и которые заточены под то направлении, в котором вы двигаетесь.

Когда запускался Яндекс Здоровье, на рынок вышло ещё несколько проектов, связанных с оказанием онлайн-услуг: как раз настала волна коронавируса, пошли слухи о грядущем локдауне, и немного загодя такие вещи стали появляться как грибы. Стратеги начали пылесосить все проекты, связанные с услугами онлайн, при этом у них не было задачи купить кого-то конкретно: они выбирали 10-20 похожих стартапов с небольшим развитием, чтобы посмотреть, как будут эти команды развиваться, и оставляли два-три, у которых получалось лучше всего.

Часто можно услышать вопросы наподобие: «зачем мне продавать что-то рабочее Яндексу?» Ответ прост: в момент продажи вы получаете столько денег, что сумма перекрывает небольшой рост при возможной прибыли в будущем. Если вы делали проект, и Яндекс купил его у вас за 100 миллионов – это и есть ваша монетизация.

Вы изначально можете не рассматривать его как бизнес, и все деньги, которые платили бы клиенты, уходили бы врачам, а сам сервис не зарабатывал бы никак, существуя только на ваши и привлечённые деньги. Причём по условиям вас даже могут оставить в штате, чтобы вы, как в эксперт в своей области, продолжали развитие продукта и получили бы зарплату и возможные бонусы за успехи.

Ценность продаваемого проекта может быть не в самой технологии, а в базе, которую вы предоставляете. Если вы запустили сервис по врачебным консультациям, и подобных в Интернете пруд пруди, Яндекс может купить именно ваш проект, если у него очень большая клиентура. На этой базе он сможет монетизироваться не только за счёт изначальной услуги по врачам, но и на прочих своих сервисах в формате единой экосистемы, например, добавив подписку «Плюс». Поэтому, возможно, вместо крутой технологии лучше делать упор на крутую юнит-экономику.

Этот вариант максимально подходит тем, кого интересуют минимальные трудозатраты со своей стороны на длительном периоде времени. Вы запускаете сервис в бесплатном режиме, аудитория растёт, деньги, затрачиваемые на маркетинг, компенсируются получаемой прибылью, а основная прибыль обеспечивается заработком на партнёрках.

Запустив аналог фриланса, вы можете зарабатывать на баннерной рекламе партнёров (речь не о РСЯ, а о продаже рекламы сторонних агентств) , продажах внутри сервиса, реферальных программах и т. д. При этом у пользователей должен быть потенциальный интерес к каким-либо смежным отраслям, в которых есть партнёрка, чтобы вы свою аудиторию могли перегонять на смежные сервисы и зарабатывали на этом комиссию.

Поэтому если вы ставите перед своим проектом цель именно такого заработка, заранее узнайте, если ли в смежных областях уже раскрученные сервисы с партнёрской программой и сколько они могут заплатить вам за каждого привлечённого клиента. То есть ваш сервис будет работать как CPA-актив.

Яркий пример – произвольный интернет-магазин, продающий услуги по доставке, страховке груза и кредиту. ИМ – это не стартап, но суть та же: даже работая в ноль, вы зарабатываете на сопутствующих услугах. Часть клиентов оформляет доставку от CDEKа, и вы получаете от него определённую комиссию, часть страхуют товар, и в этом случае вы получаете проценты от страховых компаний, а ещё часть берёт товар в рассрочку, и тогда вы получаете комиссионные от банка.

Точно так же работают автосалоны: за машину они давали существенную скидку, зато зарабатывали на кредите, страховке и собственных допах, которые навешивали на покупателя. Текущая ситуация, конечно, эту схему сломала.

Долго думал, включать ли этот пункт или нет, но решил, что стоит писать всё по-честному. Этот метод монетизации – «серый», и сервис при подобном раскладе жив, только когда в него вливают инвестиции. Работает это так: вы запустили проект, начали привлекать инвесторов, продали первому инвестору 10% например, за 2 миллиона для MVP.

Кроме трат на разработку в эти деньги входит ваша «зарплата»: вы говорите инвестору, что пока сервис не приносит прибыли, на что-то жить вам нужно, а потому включаете этот пункт в расходы. Например, 100к в месяц. Практика эта нормальная, инвестиционные фонды относятся к ней хорошо, и никаких дополнительных вопросов не будет.

Вы привлекаете инвестиции от нескольких инвесторов на год, а затем начинаете искать следующие. Само собой, у вас в стартапе должен быть какой-то прогресс и более высокие показатели. Под те же 10% вы привлекаете нового инвестора, но, например, уже 15 миллионов, так как проект уже не на стадии MVP, а на этапе масштабирования. А в качестве своей зарплаты дописываете себе не 100к в месяц, а 200к и т. д.

Суммы я указал произвольные, только для иллюстрации примера.

Так, развивая свой проект и переводя его на всё более высокий уровень, вы всё больше повышаете свою «зарплату». Если в какой-то момент основатель не может найти следующие инвестиции, проводятся переговоры между всеми инвесторами, и происходит «мягкий шантаж». Основатель сообщает, что денег нет: ни на маркетинг, ни на техническую часть, ни на еду. И предлагает варианты: либо проект закрывается, и все расходятся по домам, либо он продаётся, и все получают кэш пропорционально своей доле, либо сейчас инвесторы снова скинутся, и история продолжится дальше.

Такой подход мне не нравится, но он имеет место быть.

Цели, поставленные перед стартапом, могут с течением времени меняться. Приведу пример из нашего любимого Тольятти: лет 20 назад, на заре появления Интернета у нас была основана компания «Аист» — телеком-компания, выросшая из полупрофессиональных сетей.

Сначала в городе были просто локалки, а потом появились первые провайдеры, которые начали продавать этим сетям интернет. Пока интернет ещё не вошёл в жизнь тольяттинцев так активно, как теперь, это был настоящий стартап. Основатели внедряли новую технологию, и до бизнеса, и до обычных абонентов, приходилось доносить идею, зачем это вообще нужно.

«Аист» потихоньку развивался и стал самым успешным среди прочих: кто-то так и остался мелкой фирмой на уровне домового Интернета, кто-то закрылся, а «Аист» завоевал больше половины города.

А несколько лет назад, основатели продали всю свою компанию Ростелекому. Сделка была открытой: два основателя получили за неё 1,5 миллиарда рублей. Если рассмотреть идею стартапа по нашим четырём целям, можно увидеть, что вначале «Аист» отвечал первому варианту – запуску с целью получения прибыли.

Компания развивалась, вкладывалась в маркетинг, привлекала новых клиентов, устраивала акции, скидки, т. е. масштабировала свою аудиторию, чтобы на ней зарабатывать. В момент, когда началась жёсткая конкурентная борьба, «Аист» выдержал и свою абонентскую базу не растерял. Тогда на горизонте Тольятти появился стратег в лице Ростелекома, который мог либо запустить свой продукт, либо купить готовую базу «Аиста».

Ростелеком сделал и то, и другое: сейчас в Тольятти можно напрямую подключиться и к Ростелекому, и «Аисту», хотя его владельцем является тот же Ростелеком. 20 лет основатели развивали «Аист» по первой схеме как бизнес – и затем продали долю стратегу по второй схеме.

Это яркий пример того, какие бывают стартапы в обычной жизни: это необязательно что-то на уровне Илона Маска или Майкрософта, это может быть тихо, спокойно и с хорошими деньгами. Для меня 1,5 миллиарда рублей – это очень большая сумма, ради которой стоит запускать стартап. Конечно, чтобы их получить, основатели немало потрудились: вложили в проект 20 лет, потратив их на развитие, масштабирование, а затем и продажу проекта.

А какой экзит будет успешным для вас?