Как мы отправили владельца стоматологии в отпуск на месяц и пересобрали ему всю клинику

Ладно, это кликбейт. Владелец стоматологии помогал нам перекраивать кадровую систему его компании. В беззаботный отпуск он уехал потом, причем на целый месяц.

Меня зовут Елена Белихова, я HR и руководитель консалтинговой компании Grow.consulting. Мы с командой частенько приходим к бизнесу, когда у него что-то идёт нет так: текут кадры, упала выручка, зарплаты сотрудников забирают львиную часть прибыли.

Или когда директор не был в отпуске 10 лет и уже подумывает о закрытии дела своей жизни ― как в этом кейсе. Наливайте чай, сейчас будет поучительная история.

Когда у человека болит, он идёт к врачу, а когда болит у предпринимателя? Можно в налоговую, можно в бар, к нам ― HR-ам ― тоже можно. Мы бережно посадим на стул, нальём кофе и скажем:

― Ну, рассказывайте.

В этот раз наш клиент-пациент — директор известной стоматологической клиники.

Ситуация проста до банальности: бизнес работал много лет, но исключительно на ручном управлении. Всё было завязано на директоре и ведущем стоматологе в одном лице.

На его опыт шли пациенты, он сам ставил задачи, проверял, учил работать администраторов, привлекал новых клиентов, зубную пасту в гостевой туалет выбирал — всё сам. В таком ритме он многое упускал, любой выходной проводил на телефоне и в шаговой доступности от клиники, чтобы приехать и всё разрулить.

Директор устал и пришёл к нам. Его запрос навевал отчаяние: «Работаю давно, постоянно вкладываюсь, а зарабатываю меньше коллег. Сотрудники то и дело уходят. Кажется, что уже проще всех уволить и просто работать врачом — выгоднее будет. Даже в отпуск улететь не могу, жить так надоело».

За такое мы беремся! Мы решаем сложные HR задачи ― помогаем развивать и удерживать сотрудников, находить и устранять слабые места в бизнесе, мотивировать людей зарабатывать больше. Одним словом, приходим на подмогу компаниям, чтобы эффективно управлять самым важным (и самым сложным) ресурсом — людьми.

Дисклеймер. У меня нет синдрома спасателя. Я не считаю, что бедный собственник бизнеса мыкался, как ёжик в тумане, пока не пришли умные мы и всё не порешали. Эта клиника — бизнес крепкий, жизнеспособный с гениальным врачом-стоматологом. Но что-то явно было упущено. Нашей команде предстояло разобраться, что же это было.

Есть такое понятие — самоходная команда. Это когда бизнес работает, процессы налажены и деньги идут, даже если собственник не в здании, не в городе и не в стране.

Эту клинику нам нужно было сделать немного самоходной. Пусть не на 100%, не как марафонца на дистанции, но хотя бы чтобы подтолкнуть и он стал делать шаги вперед.

Мы начали с HR-диагностики. Нужно было поговорить с сотрудниками, чтобы каждый высказался, и составить анамнез. Штат клиники небольшой — 20 человек.

Первым пришел собственник. Он намекнул, что особенно недоволен администраторами, смутно чувствует — недорабатывают. Мы решили проверить и лично пришли в клинику, пообщались с сотрудниками на ресепшене, провели развернутое интервью с каждым врачом и медсестрой.

Оказалось, что сотрудники к компании не привязываются ― за общий результат они не бьются, глобальных целей не видят, потому и уходят. Не клиника получается, а служба занятости. Пришли люди, отработали свои часы и получили деньги.

Суперсила клиники — квалифицированные медики, настоящие профи, слабое место — административная часть. Первую решено сохранить, второе — подтянуть. Процесс пошёл.

Первым делом мы разгрузили собственника и отделили медицинскую часть от административной:

Прежним администраторам пришлось уйти, так как они оказались не готовы к изменениям. Но чтобы исключить кадровые чистки в будущем, мы прописали систему обучения и должностные обязанности ― с кого что спросить, какую отчетность вести. Определили, кто должен учить новых сотрудников и чему, по чек-листам с конкретными временными слотами.

Пусть это персонал не медицинский, но пациентов встречает, первым сталкивается с их болью. Мы добавили, что набирать администраторами нужно самых эмпатичных и заботливых.

Дальше мы стали выстраивать систему оценки эффективности. Через неё можно получить развернутую и объективную обратную связь от руководителя к сотруднику.

Задачи администраторов мы разбили на направления:

Выполнение этих трёх критериев каждую неделю оценивал старший администратор, а в конце месяца ставил оценку и проводил беседу. “Смотри, – говорил, – вот у тебя получается внутренний сервис на отлично, а с продажами не очень. Давай я тебе помогу: мы с тобой проиграем роли, я тебе покажу, как я бы это делал”. Такая обратная связь и обучение на рабочем месте сотрудников развивает.

HR-активности, например, ролевые игры, многие воспринимают как забавы, такие бессмысленные шарики-фонарики. Но на самом деле они максимально монетизируются.

Индекс вовлеченности сотрудников — звучит скучно. То ли дело eNPS — коэффициент счастья. Мы взялись его оценить.

Оказалось, что в клинике врачи чувствуют себя хорошо, а вот остальной персонал — не очень. У медиков задача ясна — лечить клиентов, нести свет, добро и справедливость. Плюс, вы же помните, главврач вкладывался в технику, всё было по высшему разряду. Но остальные сотрудники не очень понимали, что от них хотят и как спрашивать будут.

Как же всем угодить? Шаблона нет, к каждому нужен подход — кому-то стул удобный купить, кому-то грамоту выписать, а кому-то — премию. Мы это точно знаем, поэтому разработали систему мотивации — отдельную для врачей, медперсонала и ассистентов.

Вот что она включала:

HR-диагностика выявила и другие проблемы — бюджетирования в компании нет, как и плана продаж. Дополнительные услуги клиентам никто не предлагает, вся запись — к ведущему стоматологу, об остальных врачах никто будто и не знает. Мы решили, что не обойтись без подмоги, и пригласили партнёрскую команду, которая взяла на себя финансы и маркетинг.

История закончилась хорошо. Вскоре собственник поехал в отпуск на целый месяц! Телефон ему никто не обрывал, и бизнес не загнулся.

Моральная нагрузка спала с его плеч, появилось время на стратегическое планирование. Мы поставили задачу продажникам пропиарить других врачей, чтобы очередь скапливалась не только у одного кабинета. Администраторы на входе теперь искренне улыбаются клиентам.

С клиникой мы работали 2 месяца, еще один наблюдали со стороны, чтобы ничего не сломалось. Недавно вернулись, чтобы проверить индекс счастья. Он вырос на 25%. Результат!

Руководитель и вправду на многое способен, только он никак не может добавить часов в сутки. Если заниматься всем сразу, надолго сил не хватит.

По нашему опыту, каждый новый сотрудник выходит на должную эффективность только через 3 месяца ― если штат будет регулярно вымываться, то пострадают производительность и выручка. Текучка кадров у нашей стоматологии остановилась, а значит, снизились затраты на подбор персонала.

К консалтерам все сотрудники компаний относятся настороженно. Думают, что придет злобный дядя в пиджаке, скажет, что всё плохо, и начнет учить.

В клинике тоже сначала не понимали, что от нас ждать. Но мы люди деликатные, в нашей команде — сплошь психологи, коучи и гештальт-терапевты. Объяснили, что пришли с миром. А потом доказали, что сделали только лучше.

Мы работаем бережно и стараемся не подсаживать клиента на иглу консалтинга, даём инструменты — а дальше сам. Худшее, что мы можем сделать, — регламенты порезать, всех уволить и всё разрушить :)

Придумала чек-лист, чтобы вам откалиброваться. Отмечайте совпадения:

• Доходы растут не так активно, как вам бы хотелось

• Кадры утекают или не приходят

• Внутри компании перекос. Кто-то овер занят, а кто-то — непонятно чем занимается

• Чувствуете, что сотрудники делают меньше, чем могли бы

• Зарплаты отнимают многовато от выручки

• Сотрудников полно, а положиться не на кого

• Вы не были в отпуске больше года

Подписывайтесь на наш блог в Telegram, там тоже много полезного. В следующих статьях расскажу, каких клиентов не спасет ни одна HR-стратегия и почему сильный зам — не враг, а второй пилот.

А вы умеете делегировать или до сих пор считаете, что никто кроме вас не справится? Поделитесь в комментариях.