Как подготовить компанию к выходу собственника из операционной деятельности

Несколько лет назад я вышел из операционки. Чтобы вывести бизнес на новый уровень, в 2018 году основал международную компанию для масштабирования в США ТМ «Орто пазл» и создал эффективную систему удаленного управления.

Зачастую владельцы бизнеса хотят держать под контролем все процессы, но этот подход нередко тормозит развитие организации. Ведь они должны участвовать в решении даже незначительных вопросов, что отвлекает от более масштабных целей.

Кроме того, компания для такого предпринимателя нередко превращается в «маленький свечной заводик», куда он приходит, и все начинает вращаться вокруг него, а подчиненные обращаются: «Здравствуйте, босс!»

Например, ему надо отремонтировать машину, и он для этого снимает мастеров с рабочих процессов, что тормозит выполнение планов. Такой собственник не понимает, что своими руками разрушает бизнес.

Выход в том, чтобы вовремя отойти от операционки и заняться решением стратегических вопросов по выводу компании на новый уровень. Но как показала практика, сделать это и не потерять бизнес можно только в том случае, если заранее подготовить почву — создать правильную организационную структуру.

Вот ряд шагов, проверенных на личном опыте.

Оценить работу компании по-настоящему можно только со стороны: хотя изнутри видны некоторые плюсы и минусы, отметить точки роста, занимаясь рутинными вопросами, очень сложно.

Здесь поможет передача управление директорам. Однако надо настроиться на то, что далеко не все сразу пойдет как надо, и убедить себя не вмешиваться в решение проблем, а дать возможность сотрудникам самостоятельно разруливать ситуации. Лишь так они научаться действовать без подсказки и брать ответственность на себя, а в будущем не совершать подобных ошибок.

В моем случае это оказалось несложно, т.к. я уже несколько лет живу за рубежом: нахожусь в США, во Флориде, и когда у меня полдень, в моем ростовском офисе рабочий день закончился, т.е. звонить и давать ЦУ, бесполезно. Да и добраться в Россию во время карантина физически невозможно, чтобы в компании ни произошло.

Значит, надо взять себя в руки и дождаться утра, когда можно будет узнать, что надо для решения проблемного вопроса. Например, пригласить специалиста, который объяснит сотрудникам, как больше никогда не сливать 2 млн руб. в неправильно настроенную рекламу. Шанс, что в будущем такое не повторится, повысится в разы.

Один из важных моментов для производственной компании — сделать отдел продаж отдельным подразделением и разместить его не на территории производства, которое зачастую находится в промышленной зоне, а в центре города, в комфортабельном офисе. Это дополнительный плюс в глазах потенциальных сотрудников, особенно профессионалов высокого уровня.

Кроме того, надо создать два отдела продаж: по работе с постоянными клиентами и с новыми. И еще ввести понятие ценный конечный продукт (ЦКП). Один отдел продаж занимается привлечением дохода (оборот и маржинальность). Его ЦКП: доход больше, чем расходы + резервы. Задача другого отдела — привлечение новых клиентов + первая покупка, принесение дохода в его обязанности не входит.

Почему это выгодно? Если существует один отдел, рано или поздно его сотрудники сосредоточатся на привлечении новых клиентов или обработке постоянных с целью повысить личный доход.

План работы обоих отделов формируется, исходя из точки безубыточности (обязательные расходы) и точки развития (накопление резервов, которые можно пустить на развитие компании).

Затем происходит распределение: какую сумму необходимо принести каждому из отделов. Информация сообщается всем членам команды, и они стремятся выполнить этот план. Стимул: они имеют долю от дохода и процент, так что лично заинтересованы в том, чтобы организация получала максимальную прибыль.

Другой стимулирующий момент: з/п сотрудники отдела продаж получают еженедельно. Отчетная неделя — с четверга по среду: в это время принимается решение, как именно будет выполняться точка развития. В четверг собираются сведения о доходах за этот период и происходит распределение з/п.

Финансовая прозрачность дает возможность всем членам коллектива видеть картину в целом, а также стимулирует работу менеджеров.

Дополнительным стимулом для менеджеров стало то, что их з/п начали начислять, исходя не от оборота, а от маржи. Благодаря этому те из них, чьи з/п были привязаны к проценту от оборота, перестали беспричинно предлагать скидки клиентам, не думая о маржинальности. Такой шаг заставил их делать большую наценку.

Все эти меры позволили, несмотря на кризисы последних лет, в разы увеличить обороты компании.

Эта система действует особенно эффективно, если озадачить отдел персонала поиском менеджеров, которые хотят зарабатывать для себя и компании, а не довольствоваться минимумом.

Например, обученные вами новички, быстрее и активнее начнут трудиться на результат, а не тянуть показатели вниз, понимая, что от этого зависит и их личный доход. К тому же чем лучше человек знает все нюансы работы, тем увереннее и успешнее действует в рамках своих обязанностей.

В нашей компании занятия проходят в течение месяца, и хотя в этот период новые сотрудники приносят незначительную прибыль, коэффициент их дохода увеличивается от 0,7 — по результатам первой недели до 1 — к последней неделе месяца, создавая дополнительный мотив трудиться.

Отсутствие зарплатного потолка, реальный шанс получать проценты и еженедельные бонусы — серьезный материальный стимул для продажников прилагать усилия не только в последнюю неделю месяца, когда горит план, а в течение всего времени.

Но его стоит сочетать с нематериальным стимулированием. Мы уделяем большое внимание достижению индивидуальных целей членов команды, т.к. ради воплощения собственной мечты человек способен увеличить личные продажи.

Например, кто-то хочет к новому году сделать крупную покупку: мы визуализируем его цель, размещая фотографию объекта мечты на специальном щите. А затем расписываем вместе с ним все этапы ее достижения: сколько он лично и организация в целом должны зарабатывать еженедельно и ежемесячно, чтобы человек реально мог приобрести то, что запланировал.

После достижения точки роста регулярно организуем корпоративные поездки за город, поощряющие подарки за выполнение конкретных задач и т.п.

Все эти меры подготовят почву для плавного выхода собственника из операционки и слаженной работы компании без участия вездесущего босса. А также создадут условия для формирования большей самостоятельности и личной ответственности членов команды, в том числе руководящего звена. Самому же владельцу бизнеса позволят заняться глобальными вопросами, а не сосредотачиваться на мелочах.

#процессы