Одержимость, или 7 попыток создать программный продукт в компании, занимающейся заказной разработкой в digital

Меня зовут Станислав Елисеев. Я директор и основатель компании Userstory. Мы разрабатываем на заказ цифровые сервисы, решения для e-commerce, проектируем пользовательские интерфейсы. Сегодня в компании более 60 человек (а если считать альянс с партнерской компанией NTR Lab, то 200+). Среди наших клиентов: «Росатом», «МегаФон», «Лаборатория Касперского», «Ростелеком», «Технониколь», KDV и т. д.

В этой статье я ничего не буду говорить о заказной разработке и об агентском бизнесе. Не найдется здесь и места для истории компании. А если и будут упомянуты какие-либо факты, то лишь для того, чтобы читатель получил представление о контексте происходящего.

Рассказ о 7 разных попытках создать программные продукты в Userstory будет интересен тем, кто хоть раз задумывался об этом или находится в начале своего пути.

Выводы будут особенно полезными тем руководителям, для кого стартап — это побочное направление, подпитываемое деньгами из основного бизнеса. Эта статья — не исповедь и не история семи неудач для очередной fail conference. Скажем так: мы весело потратили кучу заработанных в заказной разработке денег и кое-чему научились. И что-то подсказывает мне, что в подобных терзаниях мы на рынке не одиноки.

Я основал компанию в далеком 2006 году в университетском городе Томске. Через пару лет к нам присоединился человек, который вскоре стал техническим директором и партнером компании — Максим Мамонов. Не то чтобы сюжет Максима получит развитие в этой статье. Я ввел его, чтобы у читателя было понимание, что описанные ниже активности — это не мой личный порыв, а взвешенные действия, совершенные по предварительному сговору.

Первое время мы занимались веб-сайтами, потом много проектировали пользовательские интерфейсы. Одними из первых в России заговорили про User Experience и Human Centered Design. К 2010 году начали специализироваться на веб-сервисах и к 2020-му научились уверенно называть их цифровыми платформами и обрели серьезную экспертизу в электронной коммерции.

Название Userstory появилось в конце 2012-го в результате ребрендинга.

Новое название стало манифестом наших ценностей: ориентация на пользователя и человекоцентричный подход в разработке. Старое название, «РосБизнесДизайн», упоминать публично сейчас как-то неловко. Не спрашивайте, как мне пришло в голову новоиспеченную компанию из 10 человек назвать именно так. На старте нашего пути мы были молоды, амбициозны и... провинциальны. Впрочем, показательно, что в 2013 году большая половина наших томских клиентов искренне недоумевала, почему мы отказались от такого «перспективного» наименования.

В основе каждого сюжета должен лежать конфликт. Прежде чем продолжить, предлагаю читателю задуматься над вопросом, с которым сталкивается каждый, кто занимается созданием новых программных продуктов. Где та грань между благородным упорством целеустремленного предпринимателя и мертвой лошадью, с которой давно пора слезть?

Ответу на этот вопрос уделяют мало внимания на разного рода акселерационных программах. А в книгах Эрика Риса и Стива Бланка больше рассматриваются позитивные сценарии событий. Вот и приходится учиться отличать epic fail от терний, что ведут к звездам, на своей шкуре.

2006 год. В разгаре эра появления коробочных CMS-систем. Год назад у Wordpess только появился логотип. Joomla! совсем недавно отпочковалась от Mambo. Начали появляться первые коммерческие сайты на Drupal. Magento еще не существовало. На российском рынке в 2006-м «Эльдорадо» запускает свой первый сайт на Битриксе и вскоре начинает дышать в затылок OZON-у в топе интернет-магазинов Рунета. А Сергей Рыжиков (программист-бизнесмен из Калининграда) впервые встречается с Борисом Нуралиевым (основателем и директором фирмы «1С»). Чем это закончилось, вы все знаете: год спустя после знакомства появляется совместное предприятие «1С-Битрикс». С Битриксом образца 2006-го серьезно конкурирует NetCat и выпускает уже третью версию своей CMS. Чем это закончилось, вы тоже все знаете: количество установок «1С-Битрикс» в 2020 году в зоне .ru превышает Netcat в 16 раз.

Не то чтобы мы хотели включиться в эту гонку, но имеющиеся на рынке системы управления сайтами таких гордых инженеров, как мы, категорически не устраивали. Череда знакомств свела нас с энтузиастом и отличным программистом Алексеем. Алексей работал в Институте оптики атмосферы. Институт занимался исследованиями, имеющими международное значение, а Алексей разрабатывал веб-портал института. В качестве платформы для портала Алексей использовал собственную CMS, которую неистово писал по ночам в свободное от работы время.

В итоге наши первые сайты мы создали именно на этой CMS, заплатив создателю лицензионные отчисления. А убедившись в надежности системы, выкупили неограниченные права.

Системе дали название ForSiter. Через некоторое время наши программисты выпустили вторую версию, которая имела мало общего с оригиналом. В 2014 году появилась третья, мажорная версия. Мы собрали на ForSiter несколько сотен сайтов. Сегодня в сети до сих пор найдется масса живых экземпляров.

Постепенно поддерживать и развивать систему становилось все дороже и дороже. Если в 2006 году конкурировать с отраслевыми стандартами сайтостроения особой сложности не представляло, то с годами добиваться хотя бы минимальной достаточной функциональности стало очень затратно. Со временем прибыли от заказной разработки перестало хватать на развитие системы, а продавать клиентам свою CMS становилось все сложнее и сложнее. Покупатель хотел получать известную на рынке и отчуждаемую от разработчика систему.

Очевидно, мы наступили на самые популярные в 2010-х грабли веб-студий. Проект ForSiter окончательно свернули в 2016 году. Да так драматично, что вплоть до 2018-го мы не разрабатывали веб-сайты на CMS вообще, пока не попали на доклад Никиты Обухова. Тогда мы начали создавать сайты на Tilda, преимущественно используя zero-блоки, и под давлением спроса в 2019 году открыли отдел веб-интеграции. Сегодня мы активно собираем комплексные сайты на 1С-Битрикс, CS-Cart.

Что же мы сделали не так? Если говорить о продуктовом подходе, пожалуй, — все. Мы сделали продукт просто потому, что могли его сделать. Мы не проводили никаких исследований рынка, не анализировали конкурентов и даже не думали, как на этом продукте можно сделать бизнес. Мы создали CMS для собственной разработки, а выиграли те, кто от собственной разработки отказался и вложился в построение партнерской сети. Например, Сергей Рыжиков закрыл веб-студию в пользу развития Битрикс в начале 2000-х и уже в 2006-м имел более 1000 партнеров в сети. Дмитрий Васильев (основатель NetCat) продал свою студию «Аист» позже, в 2010-м, о чем выражал сожаления.

15 ноября 2008 года в ночном клубе Fакел в Томске состоялась презентация концептуально новой версии портала FLYGroup.ru. Афиша обещала обновленный дизайн, расширенные возможности, усовершенствованную навигацию и возможность вести собственную страничку для каждого пользователя.

Мы приняли участие в создании второй, технически более продвинутой, версии социальной сети для клабберов FLYGroup в качестве партнера. В этом случае мы уже задумались о бизнес-модели предприятия, и в нашем распоряжении были цифры продаж рекламы с предыдущей версии портала. Предпосылками к нашему решению стали два фактора, о которых следует рассказать.

Как я писал ранее, Томск — университетский город. Ночная жизнь подпитывалась огромным количеством приезжающей молодежи, и апогей клубной культуры пришелся на конец 2010-х.

Но самое важное — феномен под названием «Тонет». В то время томский сегмент интернета был отрезан от российского очень высокой ценой внешнего трафика. При этом бесплатный внутренний интернет был развит гораздо сильнее, чем во многих городах России. В «Тонете» были собственные поисковики (эдакие яндексы, только по «Тонету»), почтовые сайты (аналоги mail.ru), каталоги сайтов (а-ля rambler.ru), форумы, новостные сайты, чаты, торренты, архивы музыки в MP3 и т. д. Популярные сайты из «внешки» зеркалировались на томских серверах. «Тонет» — настолько локальное явление, что даже статья о нем есть только в томском аналоге википедии.

Мы росли в интернет-заповеднике и даже не думали о том, что у нас могут быть конкуренты снаружи. Я до сих пор не знаю, какие российские аналоги существовали в то время: allnight.ru, nightparty.ru? Мы были сосредоточены на конкурентах в Томске и в новой версии по функциональности обходили всех.

Как оказалось, мы были недальновидны. В конце 2010-х в связи с развитием каналов доступа помегабайтная тарификация «внешки» превратилась в безлимитную с платой за доступную скорость. А наша аудитория мигрировала во стремительно набиравший обороты ВКонтакте.

Что удивительно, сайт FLYGroup работает до сих пор — на той самой CMS ForSiter. Видимо, кто-то про него просто забыл — других объяснений у меня нет.

Вот мы и добрались до самого вкусненького. Разочаровавшись в локальных начинаниях, мы решили сделать настоящий волосатый международный проект.

С партнерами, имена которых я упоминать не буду (эти серьезные мужчины не нуждаются в огласке), мы решили сделать сайт для взрослых, ориентированный на Европу, которая тогда еще не была «загнивающей». Благодаря нашему небольшому стартапу вуайеристы европейских стран получили доступ к видеотрансляциям из раздевалок российских стриптиз-клубов.

До сих пор удивляюсь нашей смелости и масштабам содеянного. Мы закупили партию самых продвинутых на тот момент IP-веб-камер, договорились с владельцами клубов по всей стране, которые, в свою очередь, договорились со стриптизершами. От клубов требовалось только наличие интернет-канала с достаточной пропускной способностью. Юрлицо по всем канонам зарегистрировали на Кипре. Наша роль в проекте оказалась стандартной — мы выступили в качестве технического партнера: разработали сайт, организовали трансляцию, подключили биллинг. И это в далеком 2010 году, когда интернет-каналы были еще узкими, как штаны Мика Джаггера, а медиасерверы продавались по цене маленького самолета.

Казалось, что уж в этом проекте не будет ничего, что пойдет не так. План был идеальным. Какой европеец откажется подсмотреть за происходящим в раздевалке стриптиз-клуба?

На протяжении нескольких месяцев мы получили один платеж. То ли в нашей команде основателей не нашлось гуру продвижения adult-контента, то ли мы переоценили привлекательность российских обнаженных тел. Но факт в том, что мы не продумали модель атрибуции посетителей и провалились в этом аспекте.

Тема партнерства в стартапах — одна из самых важных. Особенно ценна критическая оценка ситуации при старте общего дела с друзьями. Типичная история, когда один партнер вложился, а другой не может или теряет интерес. Исключительная зависимость успеха от партнера — большой фактор риска и предмет анализа.

В итоге главное, что мы почерпнули из нашего эксперимента в adult-индустрии: ликвидировать юрлицо на Кипре стоит значительно дороже, чем его открыть.

Нашу четвертую попытку создать продукт ждал финансовый полууспех — мы отбили половину всех затрат, продав несколько лицензий созданной системы.

Эта история началась в 2015-м. Мы получили несколько запросов от крупных компаний на внедрение корпоративного портала. Конечно, мы знали, что 1С-Битрикс давно развивает аналогичный продукт. Но после некоторого анализа пришли к выводу, что сможем сделать свой велосипед не хуже, а вместо педалей разработаем большой модуль для автоматизации массового найма. Такого модуля в Битриксе не было, и именно создание оригинальной системы нас привлекало больше всего. Анализ рынка показал, что спрос на автоматизацию рекрутинга существует и будет только увеличиваться.

Несмотря на наглость идеи, у нас получилось. Мы инвестировали в разработку 6 млн рублей. Портал имел полностью адаптивный интерфейс и работал на мобильных устройствах. Оригинальный модуль подбора кадров, как настоящий Minimum Viable Product, имел интерфейс на AdminLTE, но зато позволял одному десятку рекрутеров эффективно обрабатывать тысячи соискателей в месяц.

Казалось бы, мы наконец получили продукт, который можно было продавать направо и налево в качестве сервиса для автоматизации подбора персонала (Recruiting Management System).

Рынок ответил нам категорическим: «Ну нет, ребята».

Примерно в это же время как грибы начали активно выходить российские облачные RMS-сервисы: HuntFlow, Potok, Skillaz, FriendWork и т. д. А после того, как HH.ru в 2017-м запустил облачный сервис Talantix и начал блокировать доступ к своим базам для клиентов, использующих сторонние решения, стало понятно, что конкуренция на рынке автоматизации рекрутинга будет жесткой.

Объем критичных доработок, которые нужно было сделать, чтобы успешно конкурировать с новоявленными системами, оказался для нас непосильным по затратам. Ключевым негативным фактором стало то, что бэклог созданной на скорую руку системы содержал изрядное количество технических долгов.

Мы пытались продать работу за часть стоимости текущим клиентам, но они отказались (так мы узнали, что HR-бюджеты корпораций — не самые насыщенные). Сделали несколько заходов к частным инвесторам, но получили ответ, что несколько продаж — это случайность, а не система. Параллельно мы пробовали продавать систему новым клиентам, но либо не угадывали с ценой, либо предпочтение отдавалось более функциональным конкурентам.

До сих пор не решил, то ли гордиться нашей четвертой попыткой, то ли нет. Ведь внедренные системы успешно работают на предприятиях. Мы заранее понимали, сколько денег и времени команды готовы инвестировать, совершили несколько продаж. Но не успели за отведенное время создать инвестиционно привлекательный продукт, а наш fundraising был откровенно слаб.

В череде наших поисков и терзаний обязательно должна была встретиться успешная попытка. Хотя и стоит признать, что попытка № 5 была не совсем нашей. Однако без нее рассказ был бы неполным.

Cargomart.ru — биржа грузоперевозок. Идея создать такую биржу принадлежала одному нашему клиенту. Мы же вошли в проект как исполнители — в очередную заказную разработку.

Чтобы запустить этот стартап и принимать активное участие в его развитии, в 2017 году я принял решение продать часть компании Userstory (ту, что занималась разработкой Cargomart) и ушел работать в наем на должность директора по развитию. За 3 года моя команда, разросшаяся с 8 человек почти до сотни, запустила биржу Cargomart, автоматизировала межтерминальную доставку, создала e-commerce-платформу, на базе которой запустила интернет-торговлю kdvonline.ru в 90 городах.

Во всех проектах были достигнуты значительные финансовые показатели. Но вернемся к Cargomart. Биржа в первый год работы сэкономила грузоотправителям сотни миллионов рублей и впоследствии привлекла существенное количество участников. Сегодня на сайте приводятся следующие цифры: 1000 транспортных компаний с общим автопарком свыше 16 000 машин, 7 000 заказов ежемесячно из 150 городов России и зарубежья. Впрочем, к этим цифрам я уже не причастен. В 2019-м я вернулся в Userstory, чтобы применять полученные знания в агентском бизнесе.

Так в чем же секрет того, что проекты пятой попытки не позакрывались? В данном случае — финансы. Если стоимость разработки первой версии системы взять за X, то за первый год в маркетинг и в развитие было вложено как минимум 10X. Безусловно, это грубое обобщение, но лучше держать в голове такой прогноз, чем думать о будущих затратах в розовом цвете.

«Грех не попробовать» — именно с такими словами мы в Userstory решились на очередной шаг. В этот раз, обладая знаниями про 10X, мы четко понимали, что делаем и как далеко готовы зайти.

В Userstory есть своя ERP-система, позволяющая вести учет затрат по принципу Activity Based Costing. Напомню, мы занимаемся заказной разработкой, и все производственные операции регистрируются в системе. Чтобы получить быстрое представление о системе, можно себе представить продвинутую Trello, где каждый проект имеет свой постатейный бюджет, каждая задача имеет свою оценку в нормочасах (предопределенную или фактическую). Всякая активность разработчика регистрируется с привязкой к задаче в виде отчета с потраченным временем. Задачи соотносятся с затратными статьями. Система рассчитывает стоимость часа каждого сотрудника, будь он на окладе или на почасовке.

Таким образом, система контролирует соответствие потраченных часов нормочасам, отпущенным на задачу с учетом грейда разработчика. А прямые затраты на выполнение задач уже в деньгах сопоставляются со статьями затрат. Система учитывает косвенные затраты и умеет мгновенно выполнять план-фактный анализ в постатейном разрезе, а также рассчитывать себестоимость проекта на любой стадии. Называется система — ACMA (Activity Management).

В этой попытке нам почти ничего не пришлось разрабатывать, кроме посадочной страницы и реализации понятной регистрации. Система была создана много лет назад, так как ни одного таск-трекера, работающего с бюджетами, не было, и с тех пор постоянно дорабатывается и развивается под нужды Userstory. Мы предполагали, что ACMA аккуратно займет нишу между сложными и дорогими ERP-системами и таск-трекерами. Нашей задачей было с минимальными затратами протестировать гипотезу, что это нужно кому-то еще кроме нас.

Чтобы не тратить много своих денег, мы получили финансирование по программе Бортника. В случае успеха мы готовы были искать венчурных инвесторов, а в случае неудачи — свернуть лавочку. Некоторые инвесторы, заметив нашу активность, даже сами выходили на нас с вопросом: «Как продажи?».

Что же в итоге мы обнаружили?

Среди отраслей, которые мы потестировали, проблемы с бюджетами проектов были у строителей и разработчиков. Строителям наша система не подходила. В ней не был проработан учет материальных затрат, и мы не хотели вкладывать деньги, чтобы заходить в незнакомую нам нишу с туманными перспективами возврата.

А на рынке разработки мы получили два инсайта.

Хорошая новость — большинство опрошенных IT-компаний не считает затраты в разрезе проектов и из-за этого испытывает дефицит информации для принятия управленческих решений.

Плохая новость — одна часть компаний не понимает, зачем считать затраты по проектам, а другая не знает, как это делать.

Мы пришли к тому, что для внедрения ACMA в организации нужно сначала поставить управленческий учет. А это уже совсем другой бизнес. Лезть в консалтинг без опыта на такой сомнительный рынок — так себе идея. В итоге мы решили развивать ACMA для нужд собственной компании без оглядки на рынок. Маркетологов и сейлзов распустили, четко отработав план по проверке гипотезы.

Шестой урок не был для нас инсайтом, мы это хорошо понимали на старте. Именно поэтому выделили фиксированный бюджет и конкретное время на Customer Development и проверку одной конкретной гипотезы: нужна ли рынку отличительная особенность ACMA. Мы не поддались на уговоры наших же сейлзов на доработки ACMA под другие ниши или для других целей, потому что внимательно изучали конкурентов и понимали: там уже все занято.

На дворе шел печально известный 2020 год. И мы снова в деле! В тот момент, когда мир захватывала пандемия, а люди сидели по домам на самоизоляции, мы решились на очередной шаг в светлое будущее и разработали облачный сервис для управления экспресс-доставкой для интернет-магазинов. В наш фокус попали продуктовый ритейл, FMCG и фарма.

Рынок доставки продуктов питания – один из самых быстрорастущих в России. По некоторым прогнозам, к 2023 году он может вырасти в 10 раз. Для текущей ситуации характерно низкое проникновение. Большинство пользователей доставки продуктов питания проживает в больших городах вроде Москвы и Санкт-Петербурга. Пандемия, конечно, стала драйвером перемен, и сегодня мы все с вами наблюдаем массовый переход традиционных офлайн-ритейлеров в онлайн.

На фармацевтическом рынке и вовсе произошла мини-революция. Самоизоляция, пандемия и легализация продажи фармацевтических препаратов дала мощный толчок онлайн-продажам. Прогнозировать что-либо в условиях таких пертурбаций сложно, но многие эксперты сходятся в том, что рынок доставки лекарств на дом через несколько лет достигнет 20% от всех продаж аптечных сетей.

Доставка последней мили — очень важный элемент электронной торговли. Вежливый курьер, вовремя доставивший товар, — повод вернуться за следующей покупкой и сделать хороший LTV для бизнеса. Опоздавший курьер неминуемо ведет к крестовому походу против «неверных» в социальных сетях.

У нас уже были наработки в области экспресс-доставки, поэтому нам не нужно было делать дорогостоящий R&D. Мы определили функциональность системы и из частного решения создали универсальное, переписав ее код. Благодаря такому подходу прямые затраты на создание рабочей версии уместились в 3 млн рублей. Мы выбрали в качестве модели монетизации SaaS и планируем ввести абонентскую плату за количество обработанных заказов. Система получила название Optima Delivery.

Optima подходит для ритейл-сетей, осуществляющих онлайн-продажи с разных складов с широкой географией доставки, и позволяет:

а) организовать доставку день в день;

б) предоставить покупателям возможность выбрать удобный временной интервал доставки;

в) доставлять с распределенной сети складов или торговых точек;

г) сочетать собственную курьерскую службу и других поставщиков услуг.

Optima автоматически планирует маршруты для своей курьерской службы. Благодаря этому один диспетчер может управлять гораздо большим количеством курьеров. Курьеры и водители используют мобильные приложения, а все их действия сразу же отображаются на мониторе диспетчера.

Optima быстро интегрируется с интернет-магазином при помощи виджета или API. В итоге каждый раз, когда покупатель оформляет заказ, интернет-магазин делает запрос в Optima, а та определяет, какие доставки доступны в текущей ситуации. Учитывается адрес получателя, внутренние приоритеты, загрузка служб, наличие товаров на складе.

Мы в очередной раз быстро добрались до того момента, когда необходимо продавать и тестировать продукт на рынке. Что ж, не скрою: для нас это самая сложная часть работы. Мы умеем быстро создавать комплексные цифровые сервисы, качественный UX, но, черт возьми, как показала практика, это лишь малая часть пути.

Наша гипотеза на ближайший год заключается в следующем: в России, в первую очередь в регионах, большое количество продуктовых, FMCG и фармацевтических сетей начнет активные онлайн-продажи. При этом отпуск товаров будет осуществляться из торговых точек и местами будет консолидироваться в дарк-сторы. Собственная курьерская доставка в регионах будет выходить на окупаемость при гораздо меньшем обороте, чем в столице, и станет востребована, хоть и неравномерно. Именно для таких сетей сервис, представляющий гибкое моделирование областей и условий доставки, позволяющий сочетать разных поставщиков услуг, окажется оптимальным решением.

Сейчас наши маркетинг и продажи собрали несколько десятков заявок на внедрение, отклик на рынке явно есть, но мы пока не форсируем движение. В настоящий момент мы внедряем Optima в ряд e-commerce-проектов, чтобы обкатать процесс.

Сегодня наши первые попытки могут показаться нелепыми, но, если бы их не было, каждая следующая не была бы более продуманной и сфокусированной.

Да и мнение, что вопреки прекрасным рассказам о HADI-циклах и Lean-стартапах, большинство продуктов рождается в нелепом замесе из обстоятельств, упорства и своевременно найденного финансирования, тоже имеет право на жизнь.

Конечно, наблюдательный читатель заметит, что мы, как настоящий digital-production, чрезмерно фокусировались на разработке и технической стороне. Оно и понятно, все-таки отличная экспертиза у нашей команды именно в заказной разработке.

Как сказал один мой знакомый: «Создание продуктов для бутстрэп-бизнеса — это бег в горящем лесу с закрытыми глазами. Ты сначала не знаешь, куда направиться и что делать, но шаг за шагом проверяешь гипотезы, находишь правильный путь и все больше открываешь глаза. А пока нет понимания, не стоит масштабировать "пустоту"».

Что ж, в 7-й попытке мы уже вышли на этот путь верификации своих галлюцинаций. Но и тут, к сожалению, не все гладко. Ведь вместо точных ответов, как правило, получаешь кучу чужих галлюцинаций. Как развивать продукт в условиях ограниченных ресурсов, когда ты не можешь протестировать все гипотезы — история для отдельного рассказа.

Если же вернуться к нашему философскому противоречию упорства против упрямства, то даже после шести продуктовых историй я так и не нашел универсального ответа, когда стоит остановиться. Видимо, когда кончились деньги. А в рамках бутстрэппинга, чтобы деньги закончились только на проекте, а не во всей компании, стоит выделять инвестиционный бюджет и строго его соблюдать. Хотя и в этом решении есть изъян. А вдруг для поворотного события не хватит именно $1000 — только из-за того, что бюджет ограничен финансовой дисциплиной. И рука снова тянется поставить десять сотен на красное. Ведь в этот раз вам определенно повезет!

Одно могу сказать точно — опыт работы со своими и чужими продуктами дал нам глубокое понимание процессов их развития. Кто знает, может, именно это — наш путь и фундамент для успеха в основном бизнесе. Сегодня эта экспертиза позволяет нам работать с крупными корпоративными клиентами и уверенно создавать для них цифровые продукты, правильно выстраивать процессы развития, предвосхищать риски, организовывать эффективную работу на разных этапах жизненного цикла продукта — от фазы стартапа до промэксплуатации.

В завершение хочу посоветовать одно. Не поддавайтесь слепо на советы о том, что стоит развивать только одну модель бизнеса: либо продукт, либо заказную разработку. Пусть другие твердят, что выходить за рамки — глупо и недальновидно. Мир гораздо сложнее и непредсказуемее.

Всем продуктивного дня!

PS: cтатья приурочена к медиаконференции «Город IT 2020: продуктовый сезон», одним из организаторов которой является компания Userstory.