От студенческого кружка к многомиллионным госконтрактам: история дагестанской компании

Здравствуйте. Меня зовут Пайзула Джаватханов. Я руковожу компанией PARU GROUP — мы оказываем бизнесу юридические и финансовые услуги, а также помогаем получать госзаказы. За 13 лет работы помогли клиентам получить госконтракты на общую сумму более 220 миллиардов рублей.

Мне приходилось терять миллионы, бороться со стереотипами относительно работы с дагестанцами, постоянно прокачивать себя и своих сотрудников. Расскажу, как все начиналось. Также поделюсь, что сейчас помогает держаться на плаву и уверенными шагами идти к выручке в несколько сотен миллионов рублей.

Я учился в Российской правовой академии на четвертом курсе. С однокурсниками решили создать студенческий кружок по изучению Федерального закона 94-ФЗ. Мы экспериментировали, искали закупки и привлекали строительные компании для сопровождения — подавали и оформляли заявки. Были положительные результаты. Если у заказчика был незаконный тендер или протокол, обжаловали его в антимонопольных органах.

На пятом курсе РПА открыли ООО “Фаворит”, чтобы действовать официально. Заключили договоры ГПХ с рядом организаций — мы им оказывали услуги, они нам платили.

В 2012 год ушел из конторы — не сошлись взглядами с остальными участниками. Я создал свою компанию “Югфинанссервис” и набрал штат. Бывшие коллеги по кружку со временем стали конкурентами моей компании.

Первый кризис у меня случился на стыке второго-третьего года существования компании — происходили кассовые разрывы. Это было потому, что я еще не умел разделять личный бюджет и бюджет компании. Мы работали целый месяц, оказывали услуги. Но когда подходил срок выплаты заработной платы — платить было нечем. Это вызывало недовольство сотрудников, приводило к конфликтам.

После этого я понял, что финансовые потоки нужно разделять на личные и финансы компании. В этот же период у меня возник кризис нехватки управленческих компетенций — не хватало навыков делегирования, контроля, прогнозирования рисков

Это все создавало ситуации, когда возникали пожары, которые мне приходилось тушить. На этом фоне сильно перегорали. Кроме того, у нас был один выходной — тогда еще казалось, что надо работать больше, чтобы больше заработать.

Второй кризис произошел до того, как я поступил в Международную школу бизнеса. Клиентов и сделок стало много, но не было какого-то систематизированного формализованного учета. Запоминать и своевременно передавать всю эту информацию даже между сотрудниками, сидящими в одних и тех же кабинетах, стало невозможным.

Когда число клиентов перевалило за сотню — возникла большая путанница. Надо было помнить, кто и когда работал с клиентом, о чем договорился, как с ним дальше контактировать, на каком этапе работа по сделке. Вести все это в каких-то экселевских файлах или записных книжках было очень сложно. Происходили конфликты, увольнялись сотрудники, а вместе с уходом сотрудников информация становилась абсолютно хаотичной.

Я решил внедрить CRM. При внедрении возникало сопротивление — и это еще один кризис, в течение которого поменялся почти весь штат компании. Конечно, тогда сказались слабые навыки управления в условиях изменений.

Мы прошли через несколько крупных кризисов в компании и стране, а также через сотни изменений в процессах и продукте. И сегодня можно уверенно говорить: и я, и сама компания воспринимаем изменения как беспрерывный естественный процесс развития.

Если мы боремся за клиента, то должны понимать, что нужно признать его высшей ценностью.

Следующая ценностью считаю постоянный рост и развитие — себя, процесса оказания услуги и самого продукта.

Еще одна ценность — экологичность. Даже несмотря на то, что ничего не производим, мы можем приложить усилия к заботе об окружающей среде в пределах своих возможностей. Например, потреблять меньше бумаги, производить меньше мусора, проводить акции и субботники, пропагандировать чистоту, соблюдение санитарных норм и правил.

Сообщить любую информацию можно по разному. Неприятную новость, обратную связь, критику тоже можно преподнести по-разному. Нужно, чтобы все это делалось доброжелательно, уважительно и не задевало какие-то аспекты личности.

Со временем мы начали формировать корпоративную культуру. У нас произошли серьезные сдвиги в сторону послабления ограничений и правил, уход от штрафов. Начали формировать культуру открытости, взаимного понимания и уважения к личности.

Мы выстраивали команды двух уровней — команда руководителей и по отделам. Порой возникали недопонимание и конфликтные ситуации между отделами. Решение, к которому пришли — это наладить нормальные межличностные отношения. Это сглаживает углы и приводит к взаимоуважению и пониманию. Люди учатся слушать и слышать друг друга.

В рамках подбора персонала мы начали оказывать большое внимание адаптации новичков. У нас и так все хотят помочь, потому что сами прошли этот путь. В связи с этим мы сформировали программу адаптации, в рамках которой даем новичку наставника. Также есть тренинг-менеджер, который курирует нового сотрудника.

По моему мнению, новичку не нужно стараться казаться умным. Необходимо всегда быть открытым новому.

На фоне последних событий мы поняли, то можно обеспечить только безбедное “сегодня”. Стабильности в мире нет. Происходит глобализация, все процессы ускоряются.

В ближайшее время хотим выйти за пределы тендерного сопровождения. Будем плотно заниматься консалтингом — не только в финансовой и юридической сфере. Дополним линейку продуктами не только для господрядчиков, но и для любого крупного и среднего бизнеса.

Также планирую активно вести блог на этом ресурсе. Буду рассказывать о сложной теме госзакупок простым языком, делиться опытом и кейсами. Подписывайтесь.

Актуальную информацию о сфере госзакупок мы публикуем здесь:

ТГ: https://t.me/PG_parugroup

Вк: https://vk.com/parugroup

#госзакупки #тендеры #тендерноесопровождение #госконтракт #юридическоесопровождение