Заказчик vs агентство. Как построить эффективные взаимоотношения в продуктовой модели и не только

Основные проблемы в заказной IT-разработке возникают, потому что не созданы фундаментальные условия для эффективных взаимоотношений между исполнителем и заказчиком. В статье разбираем какие именно это проблемы, а также какие фундаментальные условия нужно создать агентствам и заказчикам на своей стороне для того, чтобы «‎космический корабль взлетел»‎. Лонгрид по мотивам выступления на Ural Digital Weekend 2023.

Существуют множество различных методологий и подходов для IT-разработки: продуктовый, проектный, Kanban, Waterfall, Agile, Scrum, Incremental. Однако сам факт их использования не гарантирует того, что все будет работать как надо, и вы не столкнетесь с распространенными проблемами. Ведь вне зависимости от использованной методологии глобально все упирается в деньги, сроки и результат.

Откуда в целом «‎растут ноги»‎ проблемы?

Как устроен пресейл на стороне агентства? Заказчик приходит с бизнес-функциональными требованиями или без них и просит дать точную оценку в формате Fixed Price. Однако невозможно точно оценить то, чего еще не существует!

Агентствам приходится подстраиваться, чтобы оставаться конкурентоспособными, но это не сильно решает проблему. На проектах возникают «черные лебеди»: сменился менеджер, задержали оплату, что-то не работает на стороне заказчика, а оплачивает возникающие простои агентство.

Так агентство, в лучшем случае, работает в ноль и живет с постоянной угрозой потенциальных кассовых разрывов. Руководитель, вместо того чтобы заниматься развитием компании, тратит время на поиск денег или выбивание этих денег из заказчика.

При работе по модели Fixed Price главная мотивация агентства — быстрее сдать проект/итерацию в соответствии с техническим заданием. Оно не заинтересовано в том, чтобы глубоко погружаться в бизнес-задачи, генерить идеи и рекомендовать заказчику best practices, которые будут положительно влиять на итоговые метрики. Есть цена, есть зафиксированный объем задач, и агентство понимает, что за что-то сверх этого никто ничего не заплатит.

Так из виду упускаются фундаментальные бизнес-цели. Да, клиент получает тот продукт, который заказывали, но не факт, что он закрывает конечные потребности пользователей и бизнеса.

Так как «черные лебеди» на проектах неизбежны, и мы не можем предвидеть всего — сроки чаще всего увеличиваются. Из-за срыва сроков сдвигаются и сроки получения денег от заказчика. Если у агентства нет «подушки безопасности», то и зарплаты сотрудникам выплачивать оказывается не из чего. Проект остается без команды и не исполняется.

Даже при условии, что был подписан договор и все работы по нему были исполнены, мы получаем проект, который съел много времени и не принес агентству прибыли. Fixed Price модель может похоронить любую студию, потому что еще на пресейле закладываются невыполнимые условия.

В какой-то момент любое агентство начинает размышлять: при Fixed Price мы будем работать в ноль, а что мы можем сделать, чтобы это изменить? Решения обычно вырисовываются следующие:

Аутстаф частично решает этот вопрос. Правда без сотрудников в штате агентство находится в плавающем состоянии и не может масштабироваться во что-то большее. Но это хорошая альтернативная модель, когда заказчик не готов рассматривать ничего кроме Fixed Price.

Можно зашивать риски Fixed Price в стоимость еще на пресейле: запас может составлять до 100%. Но тогда цена по отношению к коллегам с рынка сделает агентство недостаточно конкурентоспособным.

Выигрывать контракты будут агентства, которые не включают риски в оценку. Исполняя контракт в себестоимость, они будут терять мотивацию, а заказчик рисковать остаться ни с чем.

Есть те, кто понимает все сложности Fixed Price-модели, и начинает двигаться в сторону Т&М, Retainer, аутстафа. Но при этом становятся неконкурентоспособными, так как у них не созданы условия для прозрачности.

Клиент зачастую не готов соглашаться на работу по Т&М, так как боится обмана со стороны агентства за счет накручивания часов. А в случае с Retainer-моделью — что исполнитель ничем не отвечает за результат.

Заказчик сильно ограничен внутренними регламентами собственной компании. В рамках закупочной деятельности есть устоявшиеся процессы, которые нужно пройти. Например, только постоплата или запрет на прямую коммуникацию с подрядчиком.

Вы как агенство можете согласовать с представителем заказчика какой-то бюджет, то как будет формироваться оплата, и как в целом будут строиться ваши взаимоотношения. Но потом он пойдет согласовывать все это внутри своей компании с финансовым или юридическим отделом, и они скорее всего эти договоренности не пропустят.

Менталитет, завязанный на классических закупках, сильно осложняет работу. Бизнес не привык работать по Т&М или Retainer и не понимает зачем это ему. Чтобы достичь успеха на проекте — нужно в целом менять отношение к подрядчику.

Нужно в целом настроить процессы и адаптировать их под новую модель, ведь процессы при Fixed Price и Т&М сильно отличаются друг от друга. Обязательны еженедельные созвоны с заказчиком и отчетная встреча по итогам месяца.

Мы у себя в агентстве используем BI-систему, которая агрегирует в себе данные по всем задачам и присылает единый отчет. Эти данные собираются ежедневно, и заказчик в режиме реального времени может видеть, на что конкретно тратятся рабочие часы.

Можно добавлять заказчика в свои таск-трекеры, чтобы он мог в любой момент самостоятельно отслеживать статус задач по его проекту.

Достаточно сложная история, зависит от того какого размера у нас заказчик, как у него устроены процессы, но в целом заказчик — важная составляющая процесса разработки. Нужно поддерживать контекст, держать его в курсе того, что происходит на проекте.

Вариант 1. Если нельзя совсем уйти от Fixed Price, то следует декомпозировать разработку на несколько договоров: на этап аналитики, на дизайн, на разработку основного функционала, на этап интеграций. Заключать договоры при этом следует поступательно: сначала исполнили один, потом заключили новый. Когда мы подходим к этапу заключения договора на интеграцию с какими-то сервисами — у нас уже есть сформированные доверительные отношения. И вот тут можно предложить заказчику пойти по T&M.

Вариант 2. Можно предложить заказчику поработать по T&M либо по Retainer-модели месяц на небольшом чеке. Риски для него будут минимальны, но он поймет всю преимущества такого подхода.

Да есть заказчики, в основном крупные, у которых обзорность гораздо выше, чем у агентства. Как правило, у них нет проблем в работе по T&M, Retainer и аутстафу. Но есть и другие заказчики, у которых все еще остается множество вопросов.

Не ленитесь детально рассказывать обо всех этапах реализации проекта еще в самом начале совместной работы. Из каких этапов будет состоять процесс? В чем задача каждого из этапов? Какие сотрудники будут его участниками? Какой промежуточный результат мы должны получить, а чего, наоборот, ждать не стоит. Все это поможет максимально синхронизироваться с заказчиком и управлять его ожиданиями.

У нас это устроено следующим образом: если заказчик впервые работает по T&M, мы предлагаем ему параллельно посчитать стоимость проекта по Fixed Price, чтобы потом он мог их сравнить. В 70% случаев T&M получается выгоднее — заказчик видит это в конкретных цифрах. В остальных 30% случаев по T&M он платит больше, но начинает понимать почему так вышло. Появляется четкое обоснование: планировалось сделать вот так-то, в процессе уточнения требований что-то поменялось, соответственно стоимость увеличилась.

Заказчик привык к консервативным сценариям взаимодействия с подрядчиком. Если у компании есть IT-отдел, который самостоятельно может принимать решения по выбору подрядчика, то как правило там проблем с этим нет. У них есть компетенция, понимание, как все работает и все счастливы. Но достаточно часто, особенно средний бизнес, в вопросе выбора подрядчика не самостоятелен и решение принимает маркетинг, менеджмент или устоявшиеся процессы взаимодействия с подрядчиком.

Проблема решается повышением обзорности заказчика: статьи, материалы, исследования из независимых источников или собственные, которые объясняют почему это так работает и в чем выгода.

Даже в мелочах. Заказчики всегда это видят и чувствуют — всегда лучше давать аргументированную позицию по тем или иным возможностям и ограничениям, связанным с реализацией проекта/продукта.

Ни при каких обстоятельствах не стоит манипулировать отчетами. Это 100% вскроется. Доверие — вещь очень хрупкая.

Обещайте чуть меньше, а делайте чуть больше.

Признавайте факапы и будьте готовы предложить сразу же решение.

У меня есть практика, где каждые 3 месяца я провожу one-on-one с заказчиками и собираю обратную связь. Обычно спрашиваю, что нравится/не нравится во взаимодействии с нами? Что хочется улучшить или привнести в процесс развития продукта? Когда с ними общается топ-менеджер, они более открыты и понимают, что могут повлиять на реальный процесс.

Достаточно часто бывает так, что у компании заказчика сформулирован регламент закупок, который никак не отражает всех нюансов закупочной деятельности, связанной с IT. Критерии, которые подходят для классических закупок, но очень плохо ложатся в закупки, связанные с IT, нужно пересматривать.

Иногда бывает, что заказчик сразу направляет огромный документ с бизнес-функциональными требованиями, но к нему не хватает краткой справки о проекте в целом. Чтобы понять, о чем этот проект, агентству надо изучить кучу документации, сразу возникают вопросы к заказчику и требуется провести встречу, чтобы внести контекст — это сильно тормозит работу.

Небольшое эссе формата А4, где вы своими словами рассказываете о чем ваш проект, продукт, какие задачи он должен решать, какие цели ставит перед собой бизнес, сэкономит время и позволит быстрее синхронизироваться.

Самостоятельно отсматривать и отбирать нужные агентства, общаться с ними напрямую, а не через закупщиков. У закупщиков недостаточно компетенций, чтобы оценить тех или иных игроков рынка. И зачастую они не могут ответить на все вопросы по проекту, которые задает агентство на этапе пресейла.

Бывает так, что с непосредственным заказчиком мы обо всех условиях договорились, идем формулировать в юридический или финансовый отдел, а они их не пропускают. Эти процессы нужно пересматривать.

50% успеха проекта — это хорошая коммуникация заказчика с исполнителем. Если ее нет, то ожидание/реальность не сойдутся. И не всегда техническая документация может этот вопрос решить.

Только заказчик может ответить на вопрос, каких бизнес-целей он хочет достичь, какую проблему решить. О чем конкретно этот проект? В чем его смысл? Какое позиционирование будет у нового продукта? Какие задачи бизнеса и конечных пользователей он должен решать? Чем больше информации вы дадите агентству, тем лучше.

Обязательно нужно интересоваться тем, как устроены процессы у разработчика, и как он работает по ним. Иногда на пресейле подрядчик говорит то, что вы хотите услышать, а не то что есть на самом деле. Помните, что задавать вопросы — нормальная практика заказчика и в качественно выстроенный процесс ввести наблюдателя не сложно.

Фиксированные деньги, фиксированное качество и постоплата — основные сложности, которые не дают агентству нормально развиваться, а клиенту получать качественные проекты.

Агентства пытаются уходить в аутстаф, зашивать риски в стоимость или переходить на T&M или Retainer. К последнему заказчик зачастую не готов, так как, с одной стороны, его сильно ограничивают внутренние процессы компании и ментальность классических закупок, с другой — процесс кажется ему непрозрачным.

Чтобы глобально изменить ситуацию агентству нужно: обеспечить прозрачность, повышать обзорность заказчика и уровень доверия. А заказчику: пересмотреть процессы закупок и изменить подход к коммуникации с агентством.